Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Анализ состояния организационной культуры департамента культуры и молодёжной политики администрации города Самара).pdf

Выделяют следующие элементы противодействия: прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры; оппозиция структуре власти; оппозиция образцам отношений [7, с. 48].

Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они отрицательно воздействуют на жизнедеятельность организации, а с другой – могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию [16, с. 198].

Специалисты в области организационного поведения считают, что в организации потенциально заложено множество субкультур, любая из них может стать доминирующей, если она воспринимается руководством как интегрирующий элемент [18, с. 7].

Для каждого сотрудника комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Чтобы состыковать ожидания персонала и организации по отношению друг к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействие субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация. Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации миссии и стратегии [23, с. 117].

Одна из существующих опасностей на стадии бурного роста организации – тенденция размывания Организационной культуры новыми сотрудниками. Для ее преодоления необходимо: формализовать правила, нормы поведения; принимать на работу новых сотрудников, способных воспринимать организационные ценности [5, с. 17].

Формирование Организационной культуры – сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи организации, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Эту деятельность можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр. Но существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации [6, с. 7].

Следует учитывать влияние внешней среды на организацию, а именно: воздействие рынка и социокультурных факторов. Формирование Организационной культуры уже работающей организации предполагает выявление сложившейся Организационной культуры и ее сравнение с видением ценностей организации в будущем, определение направлений воздействия на сотрудников для «привития» им ценностей и морально - этических норм новой Организационной культуры [27, с. 42].

Выделяют пять этапов формирования Организационной культуры:

1. Выработка миссии, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

2. Исследование сложившейся Организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся Организационной культуры выбранной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей.

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

4. Целенаправленные воздействия на корпоративную культуру с целью ликвидировать негативные ценности.

5. Оценка успешности воздействий на корпоративную культуру и внесение необходимых корректив [12, с. 23].

При формировании Организационной культуры используют следующие методы:

- инструменты информационного воздействия на новых сотрудников – лекции об истории и ценностях организации, музей организации;

- политика организации;

- поведение и поступки высшего руководства, менеджеров, сотрудников;

- инструменты информационного воздействия на сотрудников организации: корпоративные праздники, корпоративное издание [24, с. 93].

Выделяют семь основных элементов сформированной Организационной культуры:

1. Идеал. Формулировка идеального состояния организации – то к чему она стремится как к высшему достижению, часто выходящему за рамки деятельности организации. Крайне важно чтобы этот идеал разделялся руководителями и сотрудниками организации.

2. Ценности. Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для организации, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного – того, что плохо, недопустимо в организации.

3. Цели. Необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для организации.

4. Знания. Речь идет о самых общих формулировках знаний и практических навыков, необходимых для достижения поставленных целей.

5. Стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие компанию приемы и принципы поведения, используемые в работе по достижению целей.

6. Климат. Самые простые и сразу заметные принципы взаимоотношений в организации, а также внешние атрибуты, вплоть до интерьера и фирменной символики.

7. Процедуры. Требования к управленческим технологиям организации, таким как планирование, система мотивации, политика в области управления персоналом и др. [26, с. 114].

Полученные описания Организационной культуры отражаются в конкретных управленческих документах, регулирующих деятельность организации (уже существующих или только разрабатываемых). Это могут быть как специальные документы, посвященные Организационной культуре (например, Кодекс организации), так и документы, регламентирующие организационную структуру и основные процессы управления персоналом – подбор, оценку, обучение, вознаграждение [25, с. 69].

Таким образом, формирование Организационной культуры, взращивание ее основных элементов и усвоение их работниками требует много времени и усилий, во всяком случае, не меньше, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

1.3 Методы оценки организационной культуры компании

Одним из этапов формирования Организационной культуры предприятия является качественная оценка ее состояния. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в организации: сотрудников друг с другом; сотрудников и руководителей; всего персонала к своей корпорации; персонала к клиентам, партнерам, поставщикам [19, с. 83].

Качественную оценку состояния Организационной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли: создать условия для высокоэффективного, творческого труда; создать условия для социально-психологического комфорта; обеспечить социальное партнерство персонала; обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу Организационной культуры организации [17, с. 76].

Сила Организационной культуры – характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям, которую позволяют определить показатели:

- «толщина» – количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о Организационной культуре, конкретизация ее основных элементов;

- «разделяемость» – количество сотрудников, разделяющих принципы Организационной культуры;

- «ясность приоритетов» – определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны [9, с. 3].

Для оценки Организационной культуры разработаны 3 подхода:

- исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;

- исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;

- исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры [8, с. 5].

Если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки Организационной культуры. Самые распространенные из них: метод системного анализа; методы опроса (интервью, анкетирование); социометрические методы; описание элементов Организационной культуры; определение типа Организационной культуры; статистические методы (нормативный метод, сравнительный метод, метод отслеживания изменений по схеме «было - стало - должно быть», метод случайной оценки, конструктивно-критический метод).

Также существует большое количество методик анализа Организационной культуры. Рассмотрим наиболее распространенные.

1. Одной из самых удачных попыток анализа Организационной культуры стала модель Э. Шейна. Он предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Познание Организационной культуры начинается с "поверхностного" уровня, на котором вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать без знания других уровней. Те, кто пытаются познать корпоративную культуру глубже, затрагивают её второй, "подповерхностный", уровень, на котором изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько они отражаются в символах и языке, каким образом несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей носит сознательный характер и зависит от желания людей. Третий "глубинный" уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди них Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе. Преимущество данной модели состоит в том, что Шейну удалось не только разделить по группам качественно разные проявления Организационной культуры, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические.

2. Методика анализа Caтe.

В. Сате рассматривал влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений, контроль и коммуникации, посвященность организации; восприятие организационной среды и оправдание своего поведения. При этом процессы корреспондируются друг с другом. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации в целом.

3. Методика Питерса — Уотермана.

Авторы методики обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей Организационной культуры, приведших эти компании к успеху: вера в действия и связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

4. Метод Патерсона.

Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций дали название этой модели – AGIL: адаптация; достижение целей; интеграция; легитимность.

Согласно данной модели для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, интегрировать свои частит в единое целое, быть признанной людьми, другими организациями и главное, добиваться поставленных целей. Поскольку результат деятельности всегда связан с ее целью, то стремление организации достигнуть желаемого состояния определяет ее целенаправленное поведение. Это состояние и есть цель объекта.

5. Метод Квина – Рорбаха. Данная методика включает следующие измерения:

А. Интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).

В. Внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде.