Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Анализ состояния организационной культуры департамента культуры и молодёжной политики администрации города Самара).pdf

• Организационная жизнь сотрудников ориентирована на миссию, ценности компании;
• деятельность всех подразделений и работников направлена на достижение общей цели предприятия;
• подходы руководства к управлению организацией общепризнанны как верные и эффективные;
• деятельность организации и всех ее сотрудников ориентирована на нужды и потребности клиента;
• ориентация предприятия на долгосрочную перспективу, формирование единого видения будущего;
• руководство делает все возможное для того, чтобы сотрудники чувствовали свою важность в организации;
• работники ощущают себя частью большой команды.

Особое место в культуре Департамепнта занимают ее традиции. Например, одной из традиций компании является поздравление сотрудников с памятными датами - 1 год, 5 лет, 10 лет и 15 лет работы в Департаменте.

Корпоративные праздники – еще одна традиция, существующая в Департаменте. Ежегодно проводятся торжества, посвященные Новому году, Дню защитника отечества и Международному женскому дню. Также в компании регулярно проводятся конкурсы для сотрудников и их детей, такие как фотоконкурс «Веселая семейка», конкурс детского рисунка, результаты которых публикуются в различных корпоративных каналах коммуникации.

Все вышеперечисленные мероприятия – примеры проектов, создающих атмосферу признания успехов сотрудника, формирующих сплоченный коллектив и обеспечивающих распространение и воплощение в жизнь ценностей Департамента.

В процессе оценки Организационной культуры исследуемой организации было проведено исследование стиля управления и основных принципов Организационной культуры. Объем свободной выборки составил 150 человек: сотрудники различных подразделений с различным стажем работы (менее 5 лет, 5-10 лет, более 10 лет), с различным статусом в Организационной структуре. Респондентам предлагалось ответить на 15 вопросов, высказав степень согласия и несогласия (таблица 1).

Таблица 1

Опросник для исследования организационной культуры

Источник [19, с. 112]

Анализ выявил, что наибольшая неудовлетворенность связана с отсутствием перспектив профессионального роста и ограниченного вознаграждения. В целом руководители удовлетворены работой больше (91,4%), чем рядовые сотрудники (80,5%). У специалистов приоритетными факторами являются заработная плата, забота о здоровье, условия труда и обучение. Невысокая удовлетворенность сотрудников справедливостью вознаграждения показывает, что с их точки зрения дополнительные (внебюджетные) средства используются недостаточно эффективно.

Сотрудники в большей степени удовлетворены работой в своем непосредственном рабочем коллективе, чем взаимодействием с руководством. Неудовлетворенность возможностями для достижения своих профессиональных целей больше всего характерна для сотрудников административного подразделения. Для недавно поступивших сотрудников наиболее актуальными являются вопросы профессиональной адаптации в новом трудовом коллективе. Среди них ниже оценки по таким показателям, как:

- осознание связи между своей работой и общими задачами организации;

- участия в принятии решений в коллективе, понимания своих должностных инструкций.

Тем не менее, общий уровень удовлетворенности работой в Департаменте достаточно высок (85,3%). Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность, и процесс работы их должен удовлетворять. Прослеживается связь между удовлетворенностью, ответственностью и ощущением безопасности и надежности от работы. Основные ожидания по поводу повышения эффективности труда сотрудники естественным образом связывают с уровнем заработной платы и лучшими условиями труда.

Как уже было отмечено выше, сотрудники коллектива в целом удовлетворены своей работой, а потому занимают в целом пассивную позицию относительно возможных мер по повышению эффективности труда. Причем чем выше стаж работы сотрудника, тем сильнее выражена данная тенденция. При этом сотрудники, отработавшие менее года, не находят внешних мотивационных механизмов, поддерживающих возможности развития в профессиональном плане. 16,4% давших ответ на вопрос связывают как повышение зарплаты, так и улучшение условий труда с перспективами карьерного и профессионального роста. Иными словами, сотрудники понимают, что рост зарплаты и улучшение условий труда потребуют их собственных усилий, в то время как возможности бюджетной организации в данных вопросах ограничены. Таким образом, следует уделить особое внимание работе кадровой службы: вопросам планирования карьеры, дифференцированности вознаграждений и т.д.

Отдельно необходимо выделить систему деловых коммуникаций между подразделениями; косвенно 5,4% ответов говорят о том, что руководство не выполняет функцию сплочения. Поскольку среди данных ответов также указывается на недостаточное взаимоуважение и внимание друг к другу, следует продумать систему мероприятий, направленных на формирование и поддержание Организационной культуры.

Для оценки и анализа Организационной культуры Департамента в рамках данной работы также было проведено анкетирование, с использованием модели Хофстеде.

В анкетировании приняли участие те же 150 респондентов в возрасте от 20 до 60 лет. Анкета представлена в Приложении 1.

Анализ проведенного анкетирования показал, что все респонденты заявили, что считают корпоративную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации.

Около 91% опрошенных имеют четкое представление о целях и миссии организации, 86% респондентов ясно представляют себе корпоративную структуру учреждения, 75% респондентов ответили, что в организации недостаточно часто проводятся мероприятия по совместному отдыху.

86% респондентов не выражают несогласия с руководством, 77% респондентов предпочли бы работать с руководителем консультативного типа.

Также можно отметить следующие характерные тенденции: тенденция к централизации; подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей; высшее руководство недоступно; в организации право первенствует над силой.

Параметр «тенденция к избежанию неопределенностей» позволяет оценить степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности, ситуации. 92% респондентов считают, что нормы и инструкции нельзя нарушать; все хотят работать в учреждении еще очень долго (97% опрошенных); более половины опрошенных часто испытывают профессиональный стресс (73% респондентов).

Таким образом, департамент ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуются следующими чертами: сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь; продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах; социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны; оценивается, прежде всего, не сам человек, а его деятельность; основной упор делается на формально-деловой принцип в отношении всех направлений деятельности и контактов.

Для 55% респондентов значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, 90% опрошенных сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 83% респондентов считают важным иметь возможность работать в учреждении так долго, как хочешь, и 94% опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Более половины респондентов (58%) ответили, что часто бывает плохое настроение, 66% опрошенных ощущают сильное напряжение при возникновении непредвиденных ситуаций, 75% ощущают напряжение в конфликтных ситуациях на работе, 68% опрошенных берут на себя ответственность за успехи или неудачи в своей жизни. 68% опрошенных испытывали стресс на работе за последние 12 месяцев.

Таким образом, проведенное социологическое исследование позволяет сделать вывод о том, что Организационная культура в Департаменте культуры и молодежной политики администрации города Самара находится на удовлетворительном уровне.

Диагностика влияния Организационной культуры на результаты деятельности проводилась с помощью методики Дэнисона, которая включает анкетирование сотрудников организации по специально разработанному опроснику (приложение 2). В результате анкетирования были получены индексы, присущие факторам параметров культуры (таблица 2).

Таблица 2

Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Источник: разработано автором

Результаты анкетирования отражены на рисунке 1, который наглядно иллюстрирует, насколько выраженной является влияние той или иной характеристики Организационной культуры на эффективность деятельности в исследуемой организации по мнению сотрудников.

Рисунок 1. Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Источник: разработано автором

По результатам диагностики Организационной культуры организации можно сделать вывод, что большое внимание уделяется миссии организации, стратегическому планированию и, особенно, ее целям и задачам, что говорит о стремлении к стабильности и ориентации на внешний фокус работы. Для анализируемой организации характерна ориентация на внешнее окружение, стремление занять лидирующие позиции, которые обеспечивают долгосрочное функционирование и перспективы.

В тоже время, высокий индекс имеют такие факторы, как командная работа и полномочия, которые символизируют высокую степень вовлеченности персонала в рабочий процесс. Однако, многие сотрудники, отмечают, что в компании мало внимания уделяется развитию их способностей и мотивационному аспекту.

Такие показатели, как адаптивность и взаимодействие (согласованность) проявлены практически в равной степени. При этом ориентация на изменения уступает ориентации на потребителя и организационному обучению, которое играет большую роль в повседневной жизни компании. Взаимодействие сотрудников из разных отделов основано, в первую очередь, на общих ценностях, которые соединяют предприятие воедино.

Исходя из полученных данных видно, что в Департаменте незначительно преобладает стремление к стабильности. Это может говорить о том, что Организационная культура в равной степени направлена и на поддержание текущего состояния, и на будущее, изменчивость внешней среды, а вместе с ней и организации. Несомненно, такое сочетание позволяет организации удерживать высокие позиции на рынке и постоянно совершенствоваться, что позволяет ей открывать все новые горизонты.

3. Совершенствование организационной культуры департамента культуры и молодежной политики администрации города Самара

Анализ Организационной культуры исследуемой организации, проведенный в главе 2, показал, что наибольшая неудовлетворенность связана с отсутствием перспектив профессионального роста и недостаточности вознаграждения. В Департаменте сложился неблагоприятный мотивационный климат. А мотивационный климат является неотъемлемым фактором Организационной культуры. Сотрудники, как правило, недовольны существующей системой мотивации, считают ее недостаточной для данной организации.

При разработке политики мотивации приоритетом является удержание эффективного персонала, а также снижение затрат на найм и привлечение новых работников.

Для решения данной проблемы предлагается проводить в Департаменте диагностику мотивационного климата, в рамках которой проводится опрос сотрудников всех подразделений с целью выявления степени их удовлетворенности работой в данной организации и существующей системой мотивации. Это позволит выявить сильные и слабые стороны проводимой политики в области мотивации персонала и совершенствовать ее.