Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Анализ состояния организационной культуры департамента культуры и молодёжной политики администрации города Самара).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 377
Скачиваний: 2
Для анализа мотивационного климата в данном исследовании было проведено анкетирование сотрудников организации по авторской методике с целью определения основных элементов мотивационной системы в организации, обладающих наибольшим мотивационным эффектом. К таковым относятся:
- возможность карьерного, профессионального роста, а также самореализации в компании;
- материальное стимулирование (в том числе высокая заработная плата);
- престиж выполняемой работы и репутация компании;
- психологический климат, отношения в коллективе и с руководством;
- социальный пакет и льготы, предоставляемые компанией;
- ценности компании и политика руководства.
Заключительным этапом исследования было сопоставление ключевых факторов системы мотивации и организационной культуры Департамента. В результате были выделены составляющие мотивации персонала в соответствии с ее структурой по модели Э. Шейна.
Так, основными мотивирующими факторами, которыми являются материальное стимулирование и предоставление различных льгот, имеют существенное значение для сотрудников. Второй уровень Организационной культуры – уровень провозглашаемых ценностей – также может быть рассмотрен как активный мотиватор. Фактором, способным увеличить уровень мотивированности персонала здесь является согласие с ценностями, которые провозглашает организация, политикой руководства в области управления организацией в целом и ее сотрудниками, постановкой целей и задач. Однако, уровень базовых представлений культуры организации оказывает наибольшее мотивирующее воздействие на сотрудников организации с помощью следующих факторов мотивации: высокий статус сотрудника или его профессии на предприятии, возможность карьерного роста, должностного продвижения, а также возможность самореализации.
Тем не менее, ситуация может в корне измениться в любой момент, поскольку потребности персонала склонны к изменению. Кроме того, нематериальная составляющая стимулирования сотрудников должна пересматриваться, обновляться, чтобы не стать обыденностью для работников. Иными словами, программу мотивации необходимо совершенствовать с целью ее адаптации к изменяющимся нуждам персонала. С этой целью руководство Департамента может использовать предлагаемую методику анализа структуры Организационной культуры организации, в результате использования которой возможна адаптация используемых инструментов мотивации под реальные требования ситуации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Агеев А.Б. Создание современной системы корпоративного управления в акционерных обществах: вопросы теории и практики/А.Б. Агеев. - М.: ВолтерсКлувер, 2014. - 288 с.
- Бардиер Г. Л. Бизнес – психология / Г. Л. Бардиер. – СПб: РХГА, 2014. – 218 с.
- Быков В. Организационная культура в системе социально-трудовых отношений // Общество и экономика. - 2014. - № 3. - С. 136 - 144.
- Гавриленко О.В. Управление компанией: особенности формирования Организационной культуры // Лизинг. - 2015. - № 8. - С. 43 - 50.
- Гадалова М. Метания то в жар, то в холод категорически недопустимы в формировании Организационной культуры!//Управление персоналом. - 2015. - № 15. - С. 16 - 19.
- Григорьева Н. Дело не в «адаптируемости», а в Организационной культуре// Управление персоналом. - 2015. - № 19. - С. 6 - 9.
- Доронина О. Тип Организационной культуры: как выбрать подходящий для своей организации? // Консультант. - 2013. - № 3. - С. 47 - 51.
- Ерисов Ю.Е. Методика исследования удовлетворенности работой и Организационной культурой // Управление в страховой организации. - 2015. - № 2. – С. 4-8.
- Ерисов Ю.Е. Удовлетворенность работой и организационной культурой как факторы организационной приверженности сотрудников различных категорий // Управление в страховой организации. - 2016. - № 3. – С. 3-7.
- Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. Пособие/А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 301 с.
- Козлов В.В. Формирование и изменение Организационной культуры в процессе управления компанией в период кризиса // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. - № 2. - С. 51 - 57.
- Коновалова В.Г. Возможно ли регламентировать корпоративную культуру // Кадровый менеджмент. - 2014. - № 7. – С. 22-25.
- Крымов А.А. Вы — управляющий персоналом. 2е изд., перераб. и доп./А.А. Крымов. - М.: Бератор, 2015. – 225 с.
- Леонтьев Ю. Организационная культура: нормы и правила, принципы и ценности // Консультант. - 2014. - № 5. - С. 93 - 95.
- Макеев В.А. Организационная культура как фактор эффективной деятельности организации/В.А. Макеев. – М.: Ленанд, 2016. – 248 с.
- Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: Учеб. Пособие/Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, 2015. - 256 с.
- Мансуров Р. Оценка соответствия Организационной культуры стратегии развития учреждения // Кадровик.ру. - 2015. - № 4. - С. 76 - 78.
- Матвеев А.Б. Возможно ли управление Организационной культурой? // Справочник по управлению персоналом. - 2015. - № 6. – С. 7-10.
- Музыченко В.В. Управление персоналом/В.В. Музыченко. - М.: Наука, 2016. – 228 с.
- Осипенко О.В. Корпоративный контроль: экспертные проблемы эффективного управления дочерними компаниями/О.В. Осипенко. - М.: Статут, 2013. - 517 с.
- Погодина Г. Организационная культура в организации или правила для всех // Кадровая служба и управление персоналом организации. - 2014. - № 10. - С. 55 - 60.
- Спасенников В.В. Экономико- психологические особенности формирования Организационной культуры и оценки ее влияния на эффективность деятельности организации/ В.В. Спасенников//Экономика и менеджмент инновационных технологий. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/01/6828. (Дата обращения: 22.01.2018).
- Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2016. – 290 с.
- Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка/О.Г. Тихомирова. – М.: Инфра-М, 2017. – 152 с.
- Чижов Н.А. Кадровые технологии/Н.А. Чижов - М.: Экзамен, 2015. – 202 с.
- Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие/С.В. Шекшня. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2015. – 345 с.
- Якуба В. Этика Организационной культуры - это не догма, а руководство к действию! // Управление персоналом. - 2014. - № 16. - С. 42 - 43.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Уважаемый коллега, ответьте, пожалуйста, на вопросы анкеты. Выбранный Вами вариант отметьте знаком «+».
При заполнении анкеты укажите Вашу должность_______________
Таблица 1
Анализ культуры по методике Г. Хофстеде
Благодарим Вас за участие в анкете!
Приложение 2
Уважаемые сотрудники!
Все утверждения необходимо оценить по шкале от 1 («совершенно не согласен») до5 («совершенно согласен»), за исключением восьми утверждений (отмечены *), которые имеют негативный оттенок и требуют оценки по обратной шкале от -1 («совершенно согласен») до -5 («совершенно не согласен»).
Таблица 1
Опросник организационной культуры Д. Дэнисона
|
Параметр культуры |
Фактор |
Утверждение |
Оценка |
|
Вовлеченность |
Полномочия |
Большинство сотрудников сильно вовлечены в процесс работы. |
|
|
Решения обычно принимаются на уровне, где доступна самая достоверная и актуальная информация. |
|||
|
Информация доступна всем: каждый сотрудник имеет возможность получить необходимую ему информацию. |
|||
|
Каждый верит, что он/она вносят значимый вклад в развитие организации. |
|||
|
Бизнес-планирование непрерывно, и в процесс вовлекаются все сотрудники. |
|||
|
Ориентация на командную работу |
Активно поощряется совместная деятельность различных частей организации. |
||
|
Люди работают, ощущая себя частью команды. |
|||
|
Предпочтение отдается командному стилю работы, нежели управлению согласно иерархии. |
|||
|
Команды – основные строительные блоки организации. |
|||
|
Трудовой процесс организован таким образом, что каждый может увидеть связь между его/ее работой и целями организации. |
Продолжение таблицы 1
|
Развитие способностей |
Руководство делегирует полномочия сотрудникам, предоставляя им возможность действовать по своему усмотрению. |
||
|
Ведется постоянная работа по развитию способностей у персонала. |
|||
|
Имеют место постоянные инвестиции в повышение уровня знаний работников. |
|||
|
Знания и навыки сотрудников рассматриваются как важный источник конкурентного преимущества. |
|||
|
Проблемы зачастую возникают из-за того, что у людей не хватает знаний и умений для выполнения задания. * |
|||
|
Согласованность |
Ключевые ценности |
Лидеры организации своим поведением поддерживают принятые в компании ценности. |
|
|
Ключевые ценности определяют стиль и методы управления организацией. |
|||
|
Набор базовых ценностей, принятых в организации, определяет то, как мы ведем бизнес. |
|||
|
Игнорирование ключевых ценностей неизбежно приводит к проблемам. * |
|||
|
Ключевые ценности - это этический код, который управляет нашим поведением и позволяет отличать правильное от неправильного. |
|||
|
Согласие |
Когда возникают разногласия, мы усердно работаем, чтобы достичь соглашения, не ущемляющего ничьих интересов. |
||
|
В организации сложилась сильная Организационная культура, которая обеспечивает согласованность мнений и действий работников. |
|||
|
В организации легко достичь консенсуса даже при решении сложных задач. |
Продолжение таблицы 1
|
У нас часто трудности в достижении общего согласия при решении ключевых задач. * |
|||
|
В организации достигнуто согласие по поводу того, что является правильным и неправильным при ведении бизнеса. |
|||
|
Координация и интеграция |
Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем. |
||
|
Люди из различных частей организации разделяют общие цели и видение. |
|||
|
В организации не возникает проблем при координации деятельности различных подразделений. |
|||
|
Работать с кем-либо из другого подразделения все равно, что работать с кем-то из другой организации. * |
|||
|
В организации имеет место четкое выстраивание системы целей и задач, при котором специфические цели подразделений подчинены общей цели организации. |
|||
|
Адаптивность |
Ориентация на изменения |
Методы работы очень гибкие и могут с легкостью меняться. |
|
|
Организация отслеживает изменения в бизнес-среде и действия конкурентов и вовремя реагирует на них. |
|||
|
Новые методы работы активно внедряются в деятельность организации. |
|||
|
Попытки провести изменения обычно встречают сопротивление со стороны сотрудников. * |
|||
|
Различные части организации часто взаимодействуют при внедрении изменений. |
|||
|
Ориентация на потребителя |
Мнения и рекомендации потребителей учитываются при определении характера и направления изменений. |
||
|
Потребитель оказывает прямое влияние на принимаемые решения. |
Продолжение таблицы 1
|
Все члены организации имеют глубокое понимание потребностей клиента. |
|||
|
Интересы потребителей часто игнорируются при принятии решений. * |
|||
|
В компании поощряется налаживание контактов с клиентами. |
|||
|
Организационное обучение |
Сотрудники организации учатся на ошибках. |
||
|
Стремление к инновациям и склонность к риску поощряются и вознаграждаются руководством. |
|||
|
Большинству вещей не уделяется должного внимания. * |
|||
|
Обучение – важная цель при ежедневной работе. |
|||
|
В организации уверены, что сотрудники полностью понимают суть выполняемой ими работы. |
|||
|
Миссия |
Стратегическое направление и намерение |
У организации есть долгосрочная цель и направление развития бизнеса. |
|
|
Наша стратегия заставляет другие организации изменять свои конкурентные стратегии. |
|||
|
У организации есть четко сформулированная миссия, которая придает смысл и направление нашей работе. |
|||
|
У нас есть ясная стратегия на будущее. |
|||
|
Наше стратегическое направление мне непонятно.* |
|||
|
Цели и задачи |
В организации существует полное согласие по поводу целей организации. |
||
|
Лидеры ставят амбициозные, но реалистичные цели. |
|||
|
Руководство открыто говорит о целях, которые мы пытаемся достичь. |
|||
|
Мы ведем постоянный контроль над продвижением к поставленным целям. |
Продолжение таблицы 1
|
Люди понимают, что должно быть сделано, для выживания в долгосрочной перспективе. |
|||
|
Видение |
У организации есть разделяемое всеми ее участника видение будущего. |
||
|
Лидеры ориентированы на будущее. |
|||
|
Краткосрочные цели часто противоречат долгосрочным целям. * |
|||
|
Наше видение служит источников воодушевления и мотивации для сотрудников. |
|||
|
Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы. |
Благодарим за участие в исследовании!
Приложение 3
Результаты анкетирования сотрудников для исследования
мотивационного климата
Оцените по шкале от 1 («существенно удовлетворяет») до 4 («совершенно не удовлетворяет»), в какой степени Вы удовлетворены следующими аспектами Вашей деятельности:
Таблица 1
|
Фактор |
Среднее значение, баллы |
Среднее значение, % |
|
1. Размер заработной платы |
2,0 |
58% |
|
2. График работы |
3,93 |
98% |
|
3. Разнообразие работы |
3,47 |
87% |
|
4. Необходимость решения новых проблем |
3,6 |
90% |
|
5. Самостоятельность в работе |
3,47 |
87% |
|
6. Соответствие работы личным способностям и интересам |
3,27 |
82% |
|
7. Возможность карьерного роста |
2,67 |
67% |
|
8. Уровень организации труда |
2,67 |
67% |
|
9. Уровень технической оснащенности |
3,2 |
80% |
|
10. Отношения с непосредственным руководителем |
3,13 |
78% |
|
11. Отношения с коллегами |
3,87 |
97% |
Оцените по шкале от 1 («влияет существенно») до 4 («совершенно не влияет») степень влияния следующих факторов на эффективность Вашей работы:
Таблица 2
|
Фактор |
Среднее значение, баллы |
Среднее значение, % |
|
1. Материальное стимулирование (премии, льготы) |
3,2 |
70% |
|
2. Моральное стимулирование |
2,8 |
70% |
|
3. Меры административного воздействия |
1,67 |
42% |
|
4. Трудовой настрой коллектива |
2,73 |
68% |
|
5. Экономические нововведения в компании |
3,07 |
77% |
|
6. Общая социально-экономическая ситуация в стране |
3,13 |
78% |
|
7. Боязнь потерять работу |
2,87 |
72% |
|
8. Элементы состязательности |
2,33 |
58% |
|
9. Четкость в постановке задач руководителем |
3,33 |
83% |