Файл: Теоретические основы применения теории жизненного цикла в управлении организацией.pdf

Именно для этого призвана модель жизненного цикла организации – компания может подготовиться к предстоящим проблемам и предпринять меры предосторожности (рисунок 3)^[9].

Рис. 3 Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Рассмотрим стадии жизненного цикла по Адизесу более подробно:

1) «Рождение идеи» («Выхаживание»)

Главная цель предпринимателя продвинуть свою уникальную бизнес-идею (сходство со стадией «Рост через креативность» модели жизненного цикла Грейнера). Создатель организации на свой страх и риск берет на себя определенные обязательства, однако для создания новой организации требуется финансовая поддержка и возможности для преодоления барьеров рынка.

На этом этапе возникает первый финансовый кризис, выражающийся в кризисе ликвидности бизнеса и капитала собственника, так как знак потока от операционной деятельности имеет отрицательный знак, что обусловлено неэффективностью бизнеса на данный момент, а также потребностью в постоянных инвестициях в оборотный капитал, для возобновления израсходованных ресурсов. Источником капитала на этапе зарождения компании выступают личные средства собственника бизнеса, потому что новая компания, не успевшая себя зарекомендовать, не пользуется интересом и авторитетом у кредиторов^[10].

2) «Младенчество» как этап состоит в старте реализации бизнес-идеи. Компания пока еще обладает размытой внутренней структурой, небольшим бюджетом, слабо работают или вообще отсутствуют внутренние системы (контроль, мотивация и т.д.), не разработана система правил, отсутствует долгосрочное видение. Все действия управленцев совершаются методом проб и ошибок, буквально выживая от кризиса до кризиса (кризиса ликвидности бизнеса и кризиса ликвидности капитала).

3) На этапе «Давай-давай», когда бизнес уже начал работать, организация имеет очень широкие возможности, но патологию на данной стадии вызывает постановка невыполнимой, слишком глобальной цели. На данной стадии руководители зачастую переоценивают свои возможности и начинают чрезмерно диверсифицировать производство продукции или услуг^[11].

Возникает дилемма профессионализма (рис. 4), когда собственник решат, достаточно ли у него навыков для управления организацией или следует привлекать профессионала извне.

Рис. 4 Дилемма профессионализма

Адизес назвал такое явления ловушкой основателя или ловушкой семейственности, выход из которой возможен только за счет укрепившейся рыночной позиции, создания административной подсистемы, перехода от интуитивного управления к профессиональным обдуманным действиям^[12].

4) «Юность» организации как стадия развития характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс – трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю .Чтобы эту рыночную долю не потерять, организация должна развиваться темпами, превышающими рыночные. Если систематизация управления прошла успешно, то стадия сменяется^[13].

5) «Расцвет» как стадия является самой благоприятной с точки зрения баланса между гибкостью и контролем. Основной процесс – трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса. На данном этапе организация способна планировать в долгосрочной перспективе, принимать взвешенные решения, имея четкую структуру с оптимальной системой служебных обязанностей.

Компания ориентирована на результат и удовлетворяет потребительские потребности, её по праву можно отнести к «дойным коровам». Возникает дилемма инвестора: необходимо постоянно поддерживать развитие, и как только организация начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап.

6) Стадия «Стабильность» является началом старения организации. Гибкость ослабевает, инноваций и конфликтов внутри компании становится все меньше и меньше. В организации царит благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации, однако в состоянии расслабленности снижаются стимулы к развитию. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина^[14].

7) На этапе «Аристократизация» большую роль играют традиции в организации, проявляющиеся во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной^[15].

8-10) "Ранняя бюрократизация", "бюрократия" и "смерть"

Все внутренние системы начинают давать сбой: команда не работает, но есть множество инструкций. Организация замыкается в себе, плохо взаимодействуя с рынком, находится в зоне информационной изоляции. Когда организация уже не может выполнять своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть^[16].

Используя определенные критерии, характерные для той или иной стадии развития организации, с определенной достоверностью мы можем определить, на какой стадии развития находится организация^[17]

Таким образом, модель жизненного цикла Адизеса более точна, чем модель Грейнера, поскольку в ней описаны не только управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата.

1.2 Методы анализа жизненного цикла организации

Подход с позиции жизненного цикла организации (ЖЦО) к исследованию хозяйственной деятельности предприятия, будучи системным, анализирует обобщающие показатели деятельности, отражающие его жизнеспособность, конкурентоспособность и деловой потенциал, позволяют оценить наличие, достаточность, а также размещение и использование финансовых ресурсов, выбранную стратегию развития.

Основой информационной базы для исследования и оценки реального положения дел являются данные бухгалтерского учета, который носит сплошной, непрерывный и документированный характер, и данные консолидированной отчетности.

Особое значение приобретают не только финансовые и другие экономические показатели, но и нефинансовая информация, такая как структура управления, атмосфера внутри компании, имидж компании в глазах общественности и т.д.

Следовательно, понятие эффективности перестает быть абсолютным, и критерии ее оценки становятся предметом выбора для коммерческого предприятия на конкретном этапе развития. Становится важной динамика развития, которая не всегда может быть положительной.

Тенденции определенного этапа жизненного цикла накладывают на избранную руководством стратегию экономического роста. Например, растущая компания, предвидя увеличение продаж, может заранее увеличить запасы и производственные мощности, а на стадии спада оптимизировать управление запасами. При этом в зависимости от стадии жизненного цикла применяют разные критерии экономического развития:

- минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;

- максимум приведенной прибыли;

- минимум текущих затрат;

- минимум времени на оборот капитала;

- максимум рентабельности капитала;

- максимум сохранности финансовых ресурсов;

- рост рыночной стоимости компании и другие критерии.

Определить стадию развития несложно на этапе зарождения или кризиса, когда он становится явным и необратимым. Но для определения переломного момента перехода компании от расцвета к кризису следует в совокупности рассматривать ряд показателей^[18].

Так, например, понять, на каком этапе развития находится компания, можно, в том числе изучив состав и структуру расходов компании. С ростом компании ее расходы приобретают все более сложную структуру. На начальном этапе компания несет в основном административные расходы по организации деятельности, на стадии роста значительную долю занимают инвестиционные затраты, могут быть значительными расходы на рекламу, если компания вынуждена пробиваться на рынке и вести агрессивную политику по привлечению покупателей и по повышению узнаваемости своего бренда, и т.д. В зрелости компания имеет достаточно разветвленную структуру. Значительную долю в составе расходов занимают оплата труда, амортизация основных средств, общехозяйственные расходы по управлению организацией и др. На стадии спада нужно обращать внимание на совокупные производственно-сбытовые издержки, на расходы по кредитам и займам, прочие расходы, штрафы за невыполнение договорных обязательств и т.д.^[19]

В то же время экономическая организация является открытой системой, характеризующейся взаимодействием с внешней средой деятельности. Финансовое состояние во многом определяется и взаимоотношениями с поставщиками, покупателями и другими деловыми партнерами, налоговыми органами, банками, акционерами и работниками компании. В течение жизненного цикла организации стратегия периодически меняется в соответствии с внешними и внутренними условиями. Майк Фридман и Бенджамин Трегоу для определения эффективности стратегии развития формируют следующие по важности группы показателей:

- финансовые показатели;

- товарно-рыночные показатели;

- показатели конкурентоспособности;

- оценка внешней ситуации;

- оценка внутренней ситуации^[20].

При этом в бизнес-анализе для оценки внешней и внутренней ситуации используется SWOT-aнaлиз, в котором рассматриваются:

- потенциал организации;

- слабые стороны организации;

- возможные внешние благоприятные условия развития;

- угрозы^[21].

Каждый из параметров SWOT-aнaлизa, изменяющихся на стадиях жизненного цикла, связан с соответствующими группами показателей.

Таким образом, для анализа финансового состояния организации можно использовать следующую систему дополняющих друг друга показателей:

- показатели, характеризующие результаты хозяйственной деятельности компании за определенный период, например: выручка от продаж, прибыль, объем продаж в натуральном выражении, а также расходы компании и их структура, показатели оборачиваемости и рентабельности, темпы роста перечне ленных выше показателей по отношению к предыдущим периодам;

- показатели, характеризующие обеспеченность компании денежными средствами и ее возможности отвечать по своим обязательствам: платежеспособность, кредитоспособность, ликвидность, объем денежных средств, структура обязательств и наличие доступных внешних источников для их погашения;

- показатели, характеризующие размеры компании, темпы ее, структуру активов, динамика курса и доходности акций, норма амортизации, количество персонала, размер уставного капитала, суммарная выручка, чистый доход, инвестиции и др.;

- потенциал компании: производственный, трудовой, инвестиционный, инновационный;

- показатели, используемые в анализе рисков. На стадии зарождения и роста - инвестиционные риски и риск неплатежеспособности, на стадии зрелости - коммерческие риски, на стадии спада - риск банкротства;

- качественные показатели, характеризующие имидж компании, эффективность организации работы компании и управление ею, конкурентоспособность;

- стадия развития жизненного цикла компании;

- показатели, характеризующие внешнюю среду деятельности (состояние и тенденции в отрасли, стране и т.д.)^[22] .

Исследование финансового состояния компании включает:

- изучение свойств, признаков и отношений исследуемого объекта (предприятия);

- изучение текущего состояния хозяйственной деятельности;

- анализ факторов, определявших деятельность хозяйствующего субъекта по выбранным показателям.

- анализ тенденций развития в отрасли за прошлые периоды (для подтверждения стадии развития жизненного цикла хозяйствующего субъекта и построения прогноза деятельности).

- анализ поворотных моментов в развитии хозяйствующего субъекта.