Файл: Технологии создания управленческих команд(Управленческая команда как феномен групповой организации).pdf

Серьезное внимание при создании команды следует уделить проблеме сплоченности команды, взаимной поддержки и взаимопомощи в сложных производственных условиях». [16; 89]

«Любая команда, независимо от ее размера, с большей вероятностью будет эффективна, если она сбалансирована со всем набором командных ролей и если она обеспечивает и поощряет выполнение командных ролей, которые наиболее актуальны для решения в данный момент времени. Он должен быть терпимым к допустимым недостаткам отдельных членов команды и научиться управлять ими, а не устранять их. Исследования показывают, что до 10% людей не могут работать в команде. Есть и другие сферы деятельности, где они могут применить свои способности». [6; 64]

«Наконец, нужно признать, что для того, чтобы команда была эффективной, она должна быть неоднородной: в ней должны быть люди с разными точками зрения и разными сильными сторонами. ... Несмотря на то, что в команде ожидается неоднородность с точки зрения профессиональной или организационной роли, неоднородность с точки зрения национальности, возраста, этнического происхождения, личности и того же пола нелегко принять». [4; 152]

«По словам Друкера, все подразделения организации, за исключением высшего руководства, созданы для выполнения конкретной основной задачи. Это не зависит от того, построена ли организация на функциональной или матричной основе, на основе децентрализации или системного подхода. Структурный блок каждой организации определяется ее конкретным вкладом в конечный результат.

Единственное исключение - высшее руководство. У него нет одной основной задачи, перед руководством стоит комплекс следующих задач:

1) размышлять о миссии организации, ставить цели, разрабатывать стратегии действий и тактику, чтобы принимать решения сегодня на завтра;

2) определение стандартов деятельности и поведения организации, ее ценностей;

3) развитие человеческих ресурсов, эффективное взаимодействие сотрудников, создание духа организации. Продумывание организационной структуры на сегодня и завтра;

4) установление и поддержание партнерских отношений с важными клиентами, инвесторами, государственными органами;

5) церемониальные функции - приемы, торжества и т. Д .;

6) управление всем бизнесом в организации в случае серьезного кризиса или плохого положения дел.

Должно ли высшее руководство ограничивать себя своими задачами? То есть, должны ли члены команды участвовать в оперативно руководстве? По словам П. Друкера, есть два простых правила:

1. Если работу может выполнять кто-то еще, она не относится к обязанностям высшего руководства.

2. Люди, которые впервые входят снизу в высшее руководство, должны оставить функциональную или оперативную работу, которую они делали раньше". [см.: 17]

1.1.3 Коучинг как способ активизации потенциала управленческой команды

«Проблема отсутствия единства и отсутствия взаимопонимания между сотрудниками часто вступает в конфликт с эффективным решением задач компании. Чтобы группа профессионалов действовала как слаженная команда, необходимо объединить их с достижением общей цели, научить взаимопомощи, инициативе, уверенности в себе и сосредоточиться на успехе.». [9; 163]

«До недавнего времени термин «коуч» в англоязычной среде касался только тренерства. Важным звеном на пути к победе является правильное построение команды, разработка стратегии и тактики игры, разделение обязанностей и ролей в команде». [11; 121]

«Среди современных стилей управления персоналом - коучинг (от англ. Coaching - стажировки, коучинг) занимает одно из главных мест. Большинство западных и национальных экспертов-консультантов по управлению считают это последним словом в управлении человеческими ресурсами - управление 21-го века». [2; 31]

«Опыт основных российских и зарубежных компаний показывает, что ключевую роль в них играют не отдельные лица или группы лиц, а сплоченные и высокопрофессиональные группы - команды. Команды являются наиболее эффективной формой организации человеческих ресурсов, которую они считают «единственным значительным конкурентным преимуществом организации 21-го века» Ф. Лютенс.

После своего основания команда находится в фазе максимальной производительности. Лидер успешно выполняет свою деятельность, цели понятны, ситуация в команде идеальная. Такие команды, которые находятся на грани успеха и поражений, часто подвергаются риску иррационального поведения, которое колеблется между «полным самодовольства и страха падения».

Есть несколько проблем, которые так или иначе связаны с поведением команд «рекордсменов»: переоценка целей, пренебрежение, влияние «белок на колесо» и другие. В любом случае, синдром может быть подвержен риску потери эмоционального баланса. В этом случае, как правило, руководитель команды не справляется. Нам нужен человек, который знает проблемы команды, может компенсировать колебания мотивации и помочь стабилизировать отношения в команде. Такой человек коуч». [см.: 18]

«Коучинг - это инструмент, позволяющий раскрыть потенциал, развить навыки и таланты. Коучинг помогает вам узнать больше, чем учит; Он не дает готовых советов и рекомендаций, но помогает находить собственные решения проблем, пробуждает инициативу, креативность и вдохновение вопросами.

Постановка вопросов - является ключевым элементом коучинга. И хотя в классическом смысле коучинг предполагает работу тренера с индивидуальным клиентом, методики коучинга очень хорошо работают для команды.

Действительно, это команда, которая обладает «командными знаниями», которые, в соответствии с принципами синергии, больше, чем сумма индивидуальных знаний, способны найти решение сложных коммерческих проблем: как увеличить продажи, как эффективно проникать на новые рынки, как позиционировать продукт или компанию, какой должна быть маркетинговая стратегия и т. д.

Используя коучинг, привлекая команду к поиску этих решений, мы получаем более высокую эффективность, результативность, мотивацию, ответственность и креативность. И, в частности, значительно повысилось качество совместной работы». [см.: 19]

«Командный коучинг предполагает прямое взаимодействие с командой, которое должно помочь участникам использовать свои коллективные ресурсы для успешного достижения целей. Примерами коучинга являются пресс-встреча перед представлением нового продукта, предоставление команде обратной связи по показателям эффективности или постановка вдумчивых вопросов для команды относительно рекомендации для новой стратегии.». [13; 380]

«Коучинг - это тип консультирования, при котором между клиентом коучинга и тренером существует взаимное и добровольное взаимодействие с целью повышения компетентности, развития навыков и повышения эффективности. Важным дополнением к этому является то, что коучинг подразумевает отсутствие ответственности и власти.

Командный коучинг - это процесс, в котором группа людей решает проблему на основе своих собственных знаний и опыта. Во время командного коучинга каждый участник принимает участие в процессе, вносит что-то свое и затем рассматривает решение как свое собственное, что увеличивает их участие в реализации решения.

В то же время группа согласовывает рабочие правила и процедуру. Правила - это то, что можно и нельзя делать. Процедура - это то, что группа (команда) делает во время тренировки. Другими словами, это последовательность действий, которые проходят участники в процессе обучения. Пример такой последовательности действий: определить цель, найти пути ее достижения, выбрать наилучший способ, описать последовательность действий для ее реализации и т. Д. Лидер направляет работу группы в правильном направлении, потому что увлеченные люди иногда забывают начальную цель.

Таким образом, коучинг помогает активировать потенциал команды, выйти из временно неудовлетворительного состояния и добиться стабильной ситуации в команде. Это связано с тем, что коучинг влияет на один из важнейших элементов эффективной командной работы: четко определенный подход. Этот тип совета помогает членам команды использовать коллективные ресурсы для успешного достижения целей.». [см.: 18]

«Но все ли компании нуждаются в коучинге? Важно понимать, что, хотя коучинг может помочь многим, формат коучинга обязательно требует запроса. Только тогда, когда в компании-клиенте есть запрос на изменения и развитие, когда они готовы к творческой работе (а не для потребителя: пусть придут умные консультанты и дадут, что делать), коучинг даст реальные изменения, будучи применяется индивидуально (с руководителями) и коллективно (с персоналом) обучено».

1.2 Основные формы внутрикомандного культурного контекста

«Четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда».

1. «Комбинат». Главной психологической характеристикой этой субкультуры является неоспоримая подчиненность ее членов ее сильным лидерам или, если вы используете время организационных консультантов, командующим. Причины подчинения - страх потерять место в группе и возможность остаться без работы в родительской организации, поскольку люди с влиянием в мегаполисе находятся на вершине группы с этим типом субкультуры».

Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, в которой четко определены действия членов и решения принимаются быстро - лидер обладает всей властью и определяет политику и правила взаимодействия группы. Внешние границы и внутренняя структура группы довольно жесткие. Значения группы размещаются над отдельными значениями. Контроль осуществляется непосредственно руководителем. Участие в процессе принятия решений в группе определяется расположением субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.

2. «Клика». Такая группа состоит из людей, которые абсолютно доверяют своему лидеру. Лидер «клика» в предпринимательских условиях, на начальном этапе развития организации, является человеком доверия и готов следовать за ним внутренне. Он влияет на последователей своим видением будущего.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если провидец считает необходимым установить в нем ведущую связь, это в основном будет способствовать укреплению харизмы гида и укреплению членов группы в общем видении. Он может помочь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, а принципы и нормы распределения также соответствуют видению лидера.

Группа, как правило, нестабильна и имеет размытые границы: в кризисных ситуациях она легко распадается на небольшие группы. Члены организации преследуют свои собственные интересы, основанные на их собственных целях; Существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации - индивидуальный творческий подход, энергия в постановке новых целей и разработке проектов в соответствии с видением лидера и готовность к инновациям. Индивидуальные интересы выше, чем группы. Информация считается общим знанием, которое не требуется выполнять. Отсутствие строгого регулирования групповой деятельности - подвержено колебаниям в устремлениях лидера.

3. «Кружок». Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри команды, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния - статус. Основные ценности - синхронизм, параллелизм, предвидение. Каждый должен знать, что делать и делать то, что предписано. Все идет в одном направлении. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и обязанности выполняются с почти автоматической точностью. Характеризуется чувством безопасности среди рядовых сотрудников, усердием, заинтересованностью в углублении специализации и развитии навыков автоматизации.

Руководство такой культурой определяет контекст и цель, сводя к минимуму остальную часть вмешательства; ежедневная работа выполняется самостоятельно. Основная задача лидера «транзакционора или наставника» - организовать общение между экспертами. Его эффективность зависит от рационального распределения работы и личной ответственности художников.

4. «Команда». Этот тип группы характеризуется открытым обсуждением проблем и хорошим распространением информации. Деятельность направлена ​​на решение проблем, цели заменяются при необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются для достижения максимально быстрого и качественного выполнения задачи. Время и этапы вашего решения постоянно контролируются.