Файл: Технологии создания управленческих команд(Управленческая команда как феномен групповой организации).pdf

4) командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

• вступление в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

• реализация плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценка результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1. Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и диагностика: встреча консультанта с командой без руководства; участие как консультанта, так и руководства в первой встрече; Первая встреча руководства для формирования команды без консультанта, который получил от него конкретные инструкции.

Тем не менее, главная цель построения команды - независимое управление и преодоление ваших проблем. Этот процесс может быть реализован не сразу, а надолго.

Часто сама команда или менеджер мешает эффективной командной работе. Если (руководство) не понимает этого, то ситуация становится особенно сложной, пока члены команды не противостоят ему. Если эта проблема не будет решена (или устранена) в процессе построения команды, сам процесс будет совершенно ненужным, поскольку основная проблема тщательно замалчивается.

Возможна другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу со своим руководством. Если команда не доверяет ему и боится штрафных санкций за критику администрации, то, конечно, требуется дополнительная работа - сначала обсудить более безопасные для команды проблемы, а затем острые. Как только необходимый уровень доверия достигнут, формальный лидер может участвовать в этом процессе.

2. Диагностика групповых проблем. Цель состоит в том, чтобы обсудить работу команды, чтобы определить следующие общие и особые вопросы («Куда мы идем?» И «Как мы это сделаем?») И выбрать правильную форму, чтобы их можно было разработать.

При совместной работе выявляются наиболее важные (значимые) проблемы команды, и группа может достичь нового баланса, который устанавливает более высокий уровень личного участия и климата для всей команды.

3. Подготовка решений и создание плана действий. Как правило, групповая дискуссия особенно активна, когда членов команды спрашивают, как они думают, что можно сделать для решения проблем группы.

С четким определением проблемы, решение разрабатывается путем достижения консенсуса и выбора одного или нескольких методов реализации.

4. Реализация плана действий (активный процесс). Целью является достижение реального результата за счет реализации запланированной деятельности, управления внутригрупповыми процессами.

Группа критикует ее эффективность, анализирует ее способ выполнения задачи команды и пытается разработать стратегию для улучшения ее работы. Общая цель таких встреч - ответить на вопрос: «Как мы можем изменить себя, чтобы команда работала более эффективно?»

На активной стадии процесса формирования команды определены четыре основные цели:

1) изменить набор целей или приоритетов;

2) анализ и распространение метода работы;

3) анализ стандартов, методов принятия решений, коммуникаций;

4) определение отношений между людьми, которые работают.

Продолжительность этих встреч составляет от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуационной диагностики неотложных проблем консультант проводит собеседование с ответственным лицом, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задать такие вопросы, как: «Что члены команды думают о функционировании группы и каковы проблемы и препятствия для повышения эффективности команды?»

На основе полученной информации консультант готовит программу обучения с использованием активных форм работы, направленную на повышение осведомленности группы о текущей ситуации, возникающих проблемах и возможных решениях.

Эти совместные действия способствуют рождению чувства «командной работы»: единство, связь.

5. Мониторинг и оценка результатов. Последний этап построения команды: оцениваются результаты предыдущих этапов, решаются выявленные проблемы команды. Полученные данные показывают, что работать над этим неправильно.

Построение команды влияет на эффективность всех последующих действий: повышение лидерства и качества процесса принятия решений; Субкультура команды меняется (обычно в сторону большей открытости). Уверенность проявляется в защите своей позиции, сотрудничестве между всеми членами команды». [14; 390−393]

2. Анализ формирования управленческой команды на примере ОАО КБ «СДМ-Банк»

2.1 Персонал ОАО АКБ «СДМ-Банка»

Рассмотрим на примере «СДМ-Банка» как формировалась управленческая команда банкиров и как она работает на сегодняшний день.

Первоначально, управленческая команда была сформирована неформально, это была группа молодых людей, у которых не было ни денег, ни отношений, только свои знания, желание работать и достигать того, что они считали необходимым, а не как это предписано банковскими инструкциями и распоряжениями. Они даже не были владельцами и не имели своей доли в уставном капитале, но фактически были работниками акционеров.

Затем банк начал быстро расти, открылись филиалы. Совет директоров и группы людей, которые долгое время работали и работали на руководящих должностях, составляют ядро ​​банка. Они сильно повлияли на принятие конкретных решений и действовали ответственно. К сожалению, «команда основателей» СДМ Банка не отказалась от управления даже самыми простыми операциями. Отчасти из-за перестрахования, отчасти из-за низкого уровня профессионализма многих нормальных сотрудников. Поэтому им часто приходилось работать операционными менеджерами. Председатель банка проверил все проводимые работы. Он нашел это спокойнее. В результате в банке возникла довольно жесткая иерархия, которая, конечно, значительно снизила профессиональный интерес, волнение и желание сотрудников заняться новым бизнесом.

Итак, по мере развития и роста банка роли и взаимоотношения внутри банка неизбежно меняются.

Сегодня сотрудники СДМ Банка являются профессионалами в своей области, которые имеют большой опыт работы в основных национальных банках. Банк прилагает все усилия, чтобы уровень обслуживания любого клиента был максимально высоким и отвечал требованиям времени.

Обучение персонала СДМ Банка имеет особое значение. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и организационных изменений требуют поддержки хорошо спланированной и четко организованной работы по обучению и повышению квалификации персонала. В то же время компания не ограничивается передачей определенных знаний сотрудникам и развитием их необходимых навыков. Во время обучения сотрудники могут быть проинформированы о текущей ситуации и перспективах развития организации. Кроме того, тренинг предназначен для повышения уровня мотивации на работе, приверженности персонала вашей организации и влияния на их бизнес. Следовательно, ОАО КБ «СДМ-Банк» сегодня считает приоритетными и необходимыми затраты, связанные с обучением персонала.

Успешная деятельность СДМ Банка была бы невозможна без четко сформулированной и последовательно принятой кадровой политики, которая предполагает прогрессивные методы подбора, поощрения и развития персонала, а также формирование корпоративной культуры и командного духа.

Система управления персоналом Банка постоянно развивается и совершенствуется с учетом современных требований.

Был осуществлен переход к новой процедуре оплаты труда, что значительно расширило базу взносов в государственный пенсионный фонд. В то же время существующая система выплаты компенсаций и предоставления финансовой помощи в целом сохранилась.

Активизировалась работа по укомплектованию подразделений Банка квалифицированными специалистами, имеющими необходимый опыт работы в российских и зарубежных банковских структурах и владеющими современными банковскими технологиями. Этому способствовало дальнейшее совершенствование форм и методов отбора персонала.

В последнее время особое внимание уделяется поддержке профессионального образования в области управления персоналом, усилению роли и престижа кадровых служб в системе корпоративного управления банка, выявлению и широкому распространению лучших практик и применению современных методов управления персоналом.

2.2 Типичные проблемы управленческой команды и их негативное влияние на деятельность организации ОАО КБ «СДМ-Банк»

Сегодня все люди, которые работают в организации «СДМ-Банк», играют много ролей. Работая вместе, выявляются наиболее острые проблемы команды, и становится возможным достичь нового состояния равновесия, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и климат для всей команды.

В то же время, 80% успеха в выполнении задач обусловлено слаженной работой управленческой команды, что, в свою очередь, обеспечивается правильным распределением функций между участниками. В то же время любой менеджер должен знать, что существуют не только «технические» роли, но и роли «психологического плана», которые могут выполнять один или несколько членов команды.

Сбитые ориентиры.

Нет согласованной позиции. Члены управленческой команды СДМ Банка, которые имеют общее видение всех задач, стоящих перед компанией, не всегда имеют общее мнение о том, как воплотить это видение в реальность. Кроме того, члены управленческой команды часто не могут договориться о том, как оценить компанию и ее отделы, кто работает лучше и как вознаграждать сотрудников за особые достижения.

Нет глубокого понимания. Даже если члены команды СДМ Банка согласовывают планы, их дальнейшие действия не всегда соответствуют принятым решениям. Менеджеры принимают решения не вдаваться в детали и не анализировать причины этих решений.

Отсутствие сосредоточенности на решении стратегических проблем. Не следуя общему руководству, команда менеджеров тратит большую часть своего времени на повседневные «пожарные» вопросы и действия, а не на определение задач и работ, которые могут выполнять только они. Неэффективное взаимодействие.

Отсутствие диалога. Длительные переговоры часто не гарантируют, что члены команды СДМ Банка могут согласиться, потому что они не делятся важной информацией, дают критические комментарии и соглашаются с сомнительными стратегиями только потому, что они боятся «возмездия». Все это усиливает взаимное раздражение и приводит ко многим скрытым проблемам, особенно если члены команды СДМ-Банка плохо знают друг друга и поэтому между ними нет доверия или конфликты между различными областями компании.

Неконструктивное поведение. Поскольку команда SDM Bank не может поддерживать открытый диалог, они часто не получают выгоды от различных точек зрения и опыта своих коллег, что снижает их способность творчески работать и адаптироваться к изменениям на рынке. В результате возникает конфликтная ситуация, взаимные стычки и в команде топ-менеджеров. Конечно, такое поведение порождает страх и готовность защищать себя, и когда отдельные члены команды становятся козлами отпущения, острые проблемы только усугубляются.

Неспособность обновляться.

Личная неудовлетворенность. Несмотря на успешный карьерный рост и завидную позицию, многие члены управленческой команды Banco SDM разочарованы: текущая работа больше не требует от них большой напряженности и, следовательно, не полностью захватывает. Как индивидуально, так и в команде главные менеджеры предпочитают не вникать в суть проблем и не перегружаться новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что может нарушить их спокойствие. В результате этим топ-менеджерам просто скучно, и их производительность падает. В последнее время сильная команда на ваших глазах может потерять способность заряжать энергией других и адаптироваться к изменениям.