Файл: Технологии создания управленческих команд(Управленческая команда как феномен групповой организации).pdf

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основано на облегчении контактов и сотрудничества. Лидерство выступает катализатором группового сотрудничества и кооперации. Эффективность группы определяется индивидуальным успехом в сочетании с возможностью сочетать личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды могут быть легко настроены благодаря внутренней матрице организации: отдельные подгруппы созданы для задачи и могут быть легко реорганизованы. Групповое управление с такой субкультурой предполагает создание рациональной структуры, обеспечивающей высокий уровень профессионализма сотрудников, оптимальное соотношение внешнего контроля и независимости. Лидер должен быть гибким и уверенным в своих сотрудниках. Влияние команды зависит не от статуса или должности, а от профессионализма и компетентности.

Команда решила развивать навыки своих членов, такие как возможность улучшения в любом аспекте деятельности команды и ценность постоянного развитии». [14; 380−382]

1.3 Процесс формирования команд

1.3.1 Этапы развития команд

«Практика показывает, что команда должна быть тщательно продумана, уделяя особое внимание общему видению ситуации и стратегических целей, а также используя установленные процедуры взаимодействия.

Зарубежный опыт начала 90-х годов прошлого века показывает, что развитие команды происходит на этапах разработки рабочей группой, которая фактически является потенциальной командой, и только после этого становится командой высшего качества». [8; 30]

Всего можно выделить пять этапов развития команды:

«1. Адаптация.

С точки зрения корпоративной деятельности она характеризуется как этап взаимного информирования и анализа поставленных задач. На этом этапе члены группы ищут лучший способ решения проблемы. Межличностные взаимодействия являются осторожными и приводят к формированию диад, начинается фаза верификации и зависимости, что подразумевает ориентацию членов группы на характер взаимных действий и поиск взаимоприемлемых форм поведения в группе. Члены команды приходят вместе с чувством бдительности и принуждения. Эффективность команды на данном этапе низкая, так как ее члены еще не знакомы и не доверяют друг другу.

2. Группирование.

Этот этап характеризуется созданием ассоциаций (подгрупп) вкусов и интересов. Его инструментальное содержание состоит в нейтрализации членов группы с требованиями, предъявляемыми к ним содержанием задания, из-за выявления несоответствий в личной мотивации людей с целями деятельности группы. Существует эмоциональный отклик членов группы на требования к задаче, что приводит к формированию подгрупп. При группировании самосознание группы начинает формироваться на уровне отдельных подгрупп, которые формируют первые внутригрупповые нормы.

Характеристики существования групп на этом этапе являются характеристиками групп управления работой с субкультурами типа «щелчок». Существует объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, что может вызвать некритическое восприятие последнего отдельными членами группы.

3. Кооперация.

На этом этапе возникает осознание желания работать над решением проблемы. Для него характерно более открытое и конструктивное общение по сравнению с предыдущими этапами; появляются элементы солидарности и групповой сплоченности. Здесь впервые возникает консолидированная группа с четким ощущением «МЫ». Лидером на этом этапе является инструментальная деятельность, налажена хорошая подготовка членов группы к ее реализации, организационная единица разработана. Однако в этой группе нет достаточно выраженных психологических связей. Характеристики существования групп на этом этапе являются характеристиками групп управления работой с субкультурами типа «кружок» и «комбинат».

4. Нормирование деятельности.

На данном этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия. Сфера эмоциональной активности становится доминирующей, значимость отношений «Я - ТЫ» резко возрастает, личные отношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт этого этапа группового развития является отсутствие межгрупповой активности. Процесс выделения сплоченной, хорошо обученной группы, объединенной в организационных и психологических отношениях, может превратить ее в групповую автономию, которая характеризуется изоляцией по своим целям, эгоизмом.

5. Функционирование.

С точки зрения экономической деятельности ее можно рассматривать как этап принятия решений, характеризующийся конструктивными попытками эффективного решения проблемы. Стадия функционально-корреляционного взаимодействия связана с формированием ролевой структуры команды, которая представляет собой тип резонатора, посредством которого выполняется групповое задание. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Были определены различные стили и подходы к решению проблемы. На этом этапе группа достигает наивысшего уровня социально-психологической зрелости, характеризуется высоким уровнем подготовленности, организационного и психологического единства, характерного для командной субкультуры». [5; 184−186]

1.3.2 Траектории развития команд

Как уже упоминалось, каждая группа проходит ряд этапов развития, но порядок этих этапов зависит от субкультуры группы.

«1. Группа с субкультурой „клика“.

Для членов этой группы главную роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе и только потом успешное решение проблемы. Исходя из этого, можно говорить о приоритетности развития эмоциональной сферы; на материале которого происходят этапы адаптации, перегруппировки и стандартизации. Группа переключается на объективную деятельность только тогда, когда она сталкивается с «жизненной» необходимостью погружения в объективную и инструментальную составляющую деятельности. До тех пор, пока члены группы не поймут, что их группа развилась, что там удобно и приятно находиться, она не приступит к решению поставленных задач.

2. Группа с субкультурой „комбинат“.

Для членов этой группы, прежде всего, необходима определенность поставленных задач, а также их место в решении этой проблемы. Если этого не происходит, члены группы из-за неуверенности начинают испытывать дискомфорт и беспокойство. Таким образом, группа сразу же после адаптации к действию переходит к нормированию, которое обычно выполняется наиболее компетентным членом группы, владеющим технологией для выполнения заданий. Нормирование действий также может быть установлено извне (клиент, менеджер и т. д.). Рационирование в области коммуникативных отношений и в области социальных и эмоциональных контактов, как правило, не происходит. Стажировка характеризуется ясностью и понятностью правил и правил деятельности, строго связанных с членами группы и чья реализация строго контролируется. С жесткостью установления стандартов, группа быстро проходит этот этап и начинает работать. Создав правила инструментальной сферы, группа может достичь стадии функционирования и только там, перед лицом проблем общения, когда возникнут конфликты, она вернется к развитию эмоциональной сферы. Кроме того, значение эмоциональной сферы в «комбинации» значительно меньше, чем «клики».

3. Группа с субкультурой «кружок».

После этапа адаптации к задаче каждый член группы определяет свое место в технологии для ее решения, инструменты, которые могут быть необходимы, и приступает к самостоятельному выполнению своей подзадачи, то есть группа переходит на этап функционирования. В то же время выполнение подзадач сочетается с нормализацией деятельности внутри группы. Каждый из них очерчивает рамки своей компетенции, существует нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть вменены, так как в «комбинате» они согласованы в группе. Только после создания инструментальной сферы группа продолжает устанавливать эмоциональную сферу. Причем значение эмоциональной сферы в «кружке» ниже, чем в «клики». «Кружке» достигает стадии сотрудничества (мы - группа) позже, чем «объединение», и даже больше, чем «клики», в связи с преобладающей ценностью личности над коллективом.

4. Группа с субкультурой «команда».

Развиваясь, группа последовательно заменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация - группировка - нормирование - сотрудничество - функционирование. Такое развитие позволяет группе включать элементы «клики», «комбината», «кружка» в свою субкультуру, не останавливаясь ни на одном из них.». [5; 186−188]

1.3.3 Методы формирования команд

«Создание и формирование команды, или построение команды, относится к процессу преднамеренного «создания» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), который позволяет им эффективно реализовывать свой профессиональный потенциал, интеллектуальный и творческий в соответствии со стратегическими целями этой организации». [3; 57]

«Формирование команды является одним из уровней организационного консультирования. Существует три уровня процессов формирования команды:

1) индивидуальное консультирование или управление трудными проблемами, вытекающими из существования организации;

2) непосредственное формирование команды - активное включение команды в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более чем двух человек, которые динамично взаимодействуют, зависят друг от друга и направлены на достижение цели / общая миссия: каждый член команды играет роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) строить командные отношения. Организация может иметь несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо формировать команды. В этом случае правление фокусируется как на процессе построения команды, так и на построении отношений между ними, так как отношения между командами могут повысить организационную эффективность и стать источником удовольствия или разочарования для индивидуумов.

Чтобы возглавить процесс формирования команды, необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на реализации таких мероприятий. Задача консультанта - помочь группе понять свои собственные процессы, развить и улучшить навыки и способности группы. Чтобы убедиться, что команде требуется определенная активность в обучении членов команды, менеджеры или консультанты позволяют:

• неограниченное господство лидера;
• враждующие подгруппы;
• неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
• жесткие или нефункциональные групповые правила и процедуры;
• наличие жестких защитных положений;
• недостаток креативности в решении проблем;
• ограниченное общение;
• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций». [14; 388−389]

«Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), 2) межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут носить стратегический характер или устанавливаться в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение производительности или уровня продаж, а также изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — фокусируется на улучшении межличностных отношений в группе и основывается на том факте, что межличностная компетентность повышает эффективность работы группы как команды. Его цель - повысить групповое доверие, способствовать совместной поддержке и улучшить взаимодействие между командами.

3. Ролевой подход — вести обсуждения и переговоры между членами команды относительно их ролей; Предполагается, что роли членов команды совпадают. Поведение команды может быть изменено из-за изменений в ее работе, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к построению команды (решению проблем) включает организацию серии заранее запланированных встреч для облегчения процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой люди с общими организационными отношениями и целями. Содержание процесса включает в себя последовательную разработку процедур для устранения неполадок в команде и выполнения основных мероприятий команды. Предполагается, что наряду с развитием этого навыка для всех членов команды его учебные мероприятия должны также сосредоточиться на выполнении основной задачи, межличностных навыков и могут также включать определение целей и объяснение функциональной корреляции. ». [1; 44]

«Можно выделить два типа команд: 1) постоянные, „рабочие“ команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1) диагностика;

2) достижение или выполнение задачи;

3) командные взаимоотношения;