Файл: Технологии создания управленческих команд(Управленческая команда как феномен групповой организации).pdf

Изолированность. Как правило, руководство СДМ-Банка не уделяет должного внимания информации, поступающей извне - из других организаций или отраслей, хотя эта информация, если она обрабатывается вовремя, может повлиять на ключевые стратегические и организационные решения. Кроме того, члены команды редко имеют достаточно времени для анализа информации и оценки ее важности для будущего компании. Без организации процесса сбора и анализа информации команда СДМ-Банка не сможет определить стратегически важные направления своей деятельности.

Отсутствие индивидуальных навыков. В СДМ Банке нет института для опытных наставников, и никто не учит топ-менеджеров, как вносить изменения в корпорацию. В отличие от менеджеров среднего звена, которые работают под руководством более квалифицированных специалистов и поэтому проходят курсы повышения квалификации, топ-менеджеры работают без страховки и поэтому не имеют права на ошибку.

Исследователи отмечают, что сегодня сотрудники видят свою карьеру не как движущуюся в иерархическом масштабе внутри организации, а как цепочку проектов, которые их интересуют.

Человек работает в команде до тех пор, пока вознаграждение, содержание самой работы и коллег представляют для него определенный интерес и ценность. Член команды уходит, как только этот интерес исчезает. Это поднимает вопрос о том, как сформировать команду, как ее поддерживать, как стимулировать людей к продуктивной работе и как управлять самоорганизацией.

Одной из основных трудностей СДМ Банка сегодня является согласование индивидуальных и командных целей, превращая эти цели в фактор, формирующий систему команды. Управление процессом самоорганизации в команде не должно позволять изменять индивидуальные цели под влиянием случайных факторов.

2.3 Комплекс мероприятий по формированию эффективной управленческой команды

Очевидно, что нет идеального топ-менеджмента, идеальных управленческих команд. Каждая команда должна быть создана для конкретной организации. Тем не менее, если говорить об общих правилах, хорошее руководство требует от команды по меньшей мере четырех типов людей: человека мысли, человека действия, человека, который понимает людей и человека из общества. Эти четыре типа навыков очень редко объединяются в одном человеке. Поэтому топ-менеджмент на данный момент работает больше для команды, чем для одного человека.

Существуют и другие причины, по которым высшее руководство человека («единоличное управление») наносит ущерб банковскому учреждению, столь же сложному, как «СДМ Банк». Это проблема «наследования». Каждое изменение в высшем руководстве вызывает кризис. Кроме того, оставляя первого человека в банке, нет ни одного человека, который уже проделал эту работу и доказал, что он способен.

Поэтому в нормально развивающейся банковской организации высшее руководство всегда обеспечивается командой. Чтобы команда высшего руководства работала хорошо, необходимо следующее:

• анализ задач высшего руководства (отправная точка);

• каждое из этих заданий должно быть поручено лицу, которое берет на себя полную ответственность за них;

• ответственность должна соответствовать личности, квалификации и темпераменту членов этой команды;

• За исключением небольших и простых организаций, никто из ответственных за высшее руководство не выполняет никакой работы, кроме работы самого высшего руководства.

Управленческая команда не будет функционировать только потому, что ее члены поддерживают друг друга. На самом деле, их взаимные симпатии и антипатии не имеют значения. Чтобы быть эффективным, высшее руководство должно отвечать очень строгим требованиям, которые не зависят от личных отношений между членами команды. Эти общие требования к команде на практике заключаются в следующем.

1. Каждый, кто несет главную ответственность за район, имеет решающее слово. Каждый член руководства выступает от имени всей команды. В противном случае начинаются интриги и политики, подрывая авторитет команды.

2. Никто не принимает решений и не выражает свое мнение по делам, которые выходят за пределы сферы их ответственности. Если у члена команды есть подобный вопрос, он должен отправить его своему коллеге, ответственному за эту проблему.

3. Члены команды не могут любить друг друга или даже уважать друг друга. Но они не должны агитировать друг против друга. На публике, за дверями совещательной комнаты, они не имеют взаимных мнений, не критикуют друг друга, предпочтительно, чтобы они даже не хвалили друг друга. Соблюдение этого правила является функцией капитана команды.

4. Высшее руководство - это не комиссия, а команда. Команде нужен капитан. Это не должен быть лидер, не лидер, не лидер, но лидер.

5. Каждый должен принимать решения в своей области. Однако некоторые решения должны приниматься вместе - только всей командой или, по крайней мере, обсуждаться вместе. Большинство из них - это решения в области перспектив бизнеса, крупных инвестиций, важных кадровых решений, прекращения деятельности в определенных направлениях или привлечения новых.

6. Задачи руководства требуют систематической и интенсивной работы по обмену информацией между членами команды. Это особенно важно, потому что у высшего руководства много задач, и решения по каждой из этих задач оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации. Осведомленность также требуется, потому что каждый член команды может действовать с максимальной автономией в своей области, при условии, что он прилагает все усилия, чтобы держать своих коллег в курсе.

Практика показывает, что наиболее эффективным средством, способствующим формированию команды, являются организационно-деятельностные игры (ОДИ), проводимые специально подготовленными игротехниками (преподавателями). На ОДИ создаются особые многопозиционно-деятельностные отношения в условиях сценического моделирования профессиональной деятельности.

Формируемая в команду группа людей в течение от одной до трех недель решает задачи (проблему), например, разрабатывает стратегию фирмы, а параллельно осуществляется: (моделирование) вхождение в отношения с другими членами и создание социоцелостностей, моделирование действий по выполнению функциональных обязанностей членов команды, моделирование рефлексии, психического состояния и управления совместной деятельностью.

Участие лидера в ODI позволяет ему «почувствовать» механизм регулирования производственно-активных и субъективных отношений внутри коллектива. После ODI гораздо проще реализовать этапы формирования команды, такие как:

• согласование целей (определение целей);

• координация методов ведения бизнеса и его организации и управления (самоуправление);

• стратегическое и ежедневное самоопределение.

Кроме того, сегодня такой метод формирования управленческих команд, как похудение (так как переподключение по-английски - реформирование команд) набирает все большую популярность. Эта программа представляет собой технологию, позволяющую создавать управленческие команды с нуля, она была разработана Беном Фурманом и Тапани Ахола (Финляндия), основателями Международного института Ретимно, признанными специалистами в области решения, ориентированного на взаимодействие.

Утилизация - это эффективная программа работы с персоналом, которая позволяет вам решать такие задачи, как взаимодействие персонала вместо разобщенности, адаптация вместо устойчивости к изменениям, работа над целями вместо решения проблем и несение личной ответственности.

Основным принципом ретиминга является ориентация на решение, вне рамок проблемы, осознание позитивных возможностей, имеющихся у участников. Вместо того, чтобы бороться с трудностями и нехваткой чего-либо, внимание участников сосредоточено на желании действовать еще лучше, эффективнее. Работа построена таким образом, что внимание сразу же фокусируется на двух полюсах проблемы: на желаемом состоянии (смоделируйте его и обратитесь к этой модели для обратной связи) и на ограничениях. Процесс переупаковки вовлекает участников программы, проходящих несколько этапов: постановка целей, создание возможностей для достижения целей, принятие решений и превращение возможностей в действия, улучшение прогресса.

Конечно, восстановление - это технология, но творческая технология, выбор общей цели - это взаимный обмен мнениями, идеями, видением, но как часть общей логики процесса, когда после какое-то время результат должен быть представлен. Что группа получает в этот момент?

Каждый участник высказал свою точку зрения, и каждый был услышан. Каждый участник слушал мнение другого. Людей, которые работают в организации, объединяет общая работа, культура, цели и ценности; следовательно, выбор общей цели организации проясняет участникам направление развития организации.

Ретиминг имеет довольно широкий спектр применения:

1) самоуправление;

2) индивидуальное консультирование;

3) тренировка в командном духе (и организационная диагностика);

4) инструмент для создания управленческих команд на разных уровнях компании для конкретной задачи организации;

5) создание управленческой команды, в состав которой входят специалисты из разных сфер деятельности, например, при реструктуризации компании, сопровождаемой организационными изменениями.

Технологичность программы позволяет использовать ее для различных задач. Тем не менее, это дает нам быструю адаптацию персонала к организационным изменениям, сокращение потерянного времени, ориентацию на совместные решения и алгоритм для постановки целей и командной работы для достижения результата.

Исследователи утверждают, что экономический эффект от инвестиций в развитие людских ресурсов в настоящее время больше, чем инвестиции в средства производства. Недавние исследования в 3200 американских компаниях R. Zemsky и S. Chamacole (Университет Пенсильвании) показали, что увеличение затрат на обучение сотрудников на 10% приводит к увеличению производительности труда на 8,5%, в то время как инвестиции также увеличиваются увеличение производительности всего на 3,8%.

Оценка эффективности обучения, вероятно, является наиболее актуальной и противоречивой проблемой, которая волнует менеджеров по обучению, поставщиков учебных услуг и, конечно же, клиента.

Мы рассчитываем прямое экономическое влияние обучения на формирование команды (реимитацию) на основе подхода, разработанного Яцеком Филипсом, который позволяет измерять отдачу от инвестиций в развитие сотрудников (ROI - «Return on Investment»).

Суть этого подхода заключается в измерении бизнес-показателей (например, процент выброшенных, потеря рабочего времени, эффективность деловых визитов и т. д.). До и после программы обучения, подчеркивая влияние программы развития на другие факторы (рыночные изменения, появление новых продуктов и бизнес-процессов и т. д.)

ROI = ((Доход от программы — Затраты на программу) / Затраты на программу) * 100%

Итак, стоимость двухдневного корпоративного тренинга у красноярских компаний составляет приблизительно 40 000 руб. Средняя заработная плата топ-менеджера «СДМ-Банка» на сегодняшний день — 20 000 руб. Предположим, что одна рабочая команда принимает в месяц одно управленческое решение. После проведения тренинговой программы в организации приблизительно на 5 полных рабочих дней сократилось время принятия управленческих решений; команда состоит из 10 человек.

20 000 руб. / 22 рабочих дня в месяце = 909,1 руб. (получает 1 рабочий за 1 день)

909,1 руб. * 5 раб. дней * 10 человек = 45 455 руб. — доход от программы.

ROI = (45 455 руб. — 40 000 руб.)/ 40 000 руб.)) * 100% = 13,6% - первый месяц.

На каждый вложенный рубль возврат составляет 13 копеек.

Экономический эффект от обучения увеличится в следующем месяце, но необходимо поддерживать командный эффект команды. Ожидается, что это будет достигнуто путем проведения менее дорогих деловых игр для сотрудников компании, которые направлены на развитие навыков и компетенций в рамках задач менеджера.

Стоимость запуска деловой игры до 15 участников составляет 15 000 рублей.

ROI = (45 455 руб. — 15 000 руб.)/ 15 000 руб.)) * 100% = 203% - второй месяц.

На каждый вложенный рубль возврат составляет 2 руб. 3 коп., что оправдывает инвестиции.

Заключение

Деятельность по формированию управленческих команд долгое время была объектом исследований - психологов, социологов, элитологов и других, в течение тысячелетия это была задача всех менеджеров, которые реализуют выбранные ими стратегии. Сегодня задача создания команд в организации стала актуальной для каждого руководителя, менеджера, имеет решающее значение для достижения целей организации. Результаты исследований управленческой деятельности по созданию команд дают основание для специалистов в этой области прийти к выводу: трудности управленческих стратегов основаны на недостаточной теоретической разработке этой проблемы и неподготовленности практиков следовать рекомендациям теории.

Рассмотрев необходимость создания эффективной команды менеджеров в банках, выяснилось, что команды являются лучшим структурным принципом для высшего руководства и инноваций и лучшим дополнением к функциональной структуре, особенно в крупных организациях. В связи с этим можно говорить о степени или уровне командования в конкретном банковском учреждении. Сильные стороны команды очевидны. Каждый всегда знает, как работает все и несет за это ответственность. Команда восприимчива к новым идеям и новым способам что-то делать. Это очень адаптируется. Это лучший способ преодоления функциональной разобщенности. Однако в администрации недавно стало понятно, что команда является постоянным структурным принципом организации.