Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Сущность, понятие и цели мотивации).pdf

Существующая российская мотивации труда во впитала в себя советской модели труда. Однако изменение экономической в нашей стране, рыночных отношений на изменения в системе ценностей. Многие убеждены, что безбедной жизни должность (статус), , связи с нужными , работа в рыночном экономики^[14].

Итак, разработка и внедрение мотивации на предприятии – и длительный процесс. Он с постановки цели и результата, которого достичь, формулируются системы мотивации. задача любой системы мотивации и стимулирования труда – целей предприятия, как повышение , снижение себестоимости или услуг, сбыта или . Для их достижения согласование интересов предприятия и сотрудников, являющихся её ресурсом.

1.2 Показатели и методы оценки мотивации персонала

Подходы к оценке эффективности системы мотивации персонала предлагает экономист Никифорова Л.Х^[15].

Оценку эффективности системы мотивации персонала предлагается провести в три этапа: экономический, социальный и целевой.

Первый этап – анализируется показатели экономический эффективности системы мотивации. Экономические показатели экономической эффективности мотивации подразделяются на прямые и косвенные.

Формула прямого показателя эффективности мотивации может иметь следующий вид: Эффективность = Результат / Затраты (1)

Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности^[16].

Косвенные показатели экономической эффективности мотивации представлены в таблице 2.

Таблица 2

Косвенные показатели экономической эффективности мотивации

Показатель	Формула расчета
Производительность труда (ПТ)	ПТ = Q / Ч_с.сп., где Q – объем работы; Ч_с.сп. – среднесписочная численность персонала
Выработка (В)	В = ТП / ССЧ, где ТП - объем товарной (валовой или реализованной продукции), руб.; ССЧ - среднесписочная численность работников (или рабочих), чел.
Трудоемкость (Т)	Т = ВР / ПР, где ВР - количество отработанного времени, чел.-ч; ПР - объем произведенной продукции, шт.
Коэффициент опережения (К_оп.)	К_оп. = Т_п.т. / Т_з.п., где Т_п.т. – темпы роста производительности труда; Т_з.п. – темпы роста заработной платы
Экономия или перерасход фонда зарплаты (Эфзп)	Эфзп = ФЗПф х (Iзп - Iгв), где ФЗПф - фонд заработной платы работников за отчетный период. Iзп – индекс средней заработной платы, Iгв - индекс производительности труда.
Доля заработной платы в себестоимости продукции / в совокупных затратах (Дс/з_з.п.)	Дс_з.п. = Ф_з.п. / С х 100%, Дз_з.п. = Ф_з.п. / З х 100%, где Ф_з.п. – фонд заработной платы, руб.; С – себестоимость продукции, руб. З – совокупные затраты, руб.
Доля заработной платы в выручке (Дв)	Д в = З з.пл / В х 100%, где З з.пл - затраты на заработную плату; В – выручка.
Прибыль на 1 руб. фонда заработной платы (П фзп)	П фзп = П / З з.пл, где П - прибыль до налогообложения; З з.пл - затраты на заработную плату.
Чистая прибыль на 1 руб. фонда заработной платы (ЧП фзп)	ЧП фзп = ЧП / З з.пл, где ЧП - чистая прибыль; З з.пл - затраты на заработную плату.
Зарплатоёмкость (ЗЕ)	ЗЕ = Ф_з.п. / В, где Ф_з.п. – фонд заработной платы, руб.; В – выручка от реализации продукции, руб.
Зарплатоотдача (ЗО)	ЗО = В / Ф_з.п. где В – выручка от реализации продукции, руб. Ф_з.п. – фонд заработной платы, руб.;
Зарплаторентабельность (ЗР)	ЗР = П / Ф_з.п., где П – прибыль от продаж; Ф_з.п. – фонд заработной платы, руб.;

Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении, так и в стоимостном^[17].

Для измерения производительности труда, эффективности использования трудовых ресурсов используют 2 основных показателя:

1) выработка – это количество продукции, произведенное в единицу рабочего времени или приходящееся на одного среднесписочного работника или рабочего в год (квартал, месяц);

2) трудоемкость – это затраты времени на производство единицы продукции^[18].

Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное стимулирование на предприятии успешно решает задачу повышения экономической и производственной отдачи от персонала.

Для определения суммы экономии или перерасхода фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты используется показатель экономии или перерасход фонда зарплаты.

Еще одним важным косвенным показателем экономической эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. Этот показатель позволяет учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики.

Расчетное значение показателя доля заработной платы в выручке показывает, сколько приходится на оплату труда персонала из одного рубля выручки, а следовательно, какой резерв остается для других видов затрат и будет ли обеспечена прибыль.

К дополнительным показателям следует отнести выручку и прибыль в расчете на одного работника. Сопоставление выручки на одного работника и среднегодовой заработной платы одного работника укажет на долю заработной платы в выручке.

Зарплатоемкость – показатель позволяющий оценить уровень затрат и общую экономическую эффективность работы предприятия. Он показывает величину расходов на зарплату, приходящуюся на единицу продукции в стоимостном выражении. Расчет зарплатоёмкости направлен на укрепление взаимосвязи зарплаты работника с его личным вкладом в трудовой процесс, иными издержками, направленными на улучшение условий труда сотрудника, социальными гарантиями, итоговыми результатами работы организации в целом^[19].

Зарплатоотдача отражает, сколько рублей товарной продукции (услуг) предприятие получает при использовании одного рубля, потраченного на оплату труда.

Для анализа эффективности трудового потенциала рассчитывается показатель зарплаторентабельности, который дает возможность связать финансовые результаты деятельности организации с затратами, связанными с оплатой труда персонала.

Второй этап – анализируется показатели социальной эффективности системы мотивации.

Социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.

В таблице 3 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.

Таблица 3

Классификация показателей социальной эффективности

Группа показателей социальной эффективности	Показатели социальной эффективности
Удовлетворенность работников различными аспектами труда	Удовлетворенность уровнем заработной платы. Удовлетворенность системой социальной защищенности. Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда. Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями труда. Удовлетворенность отношениями в коллективе. Удовлетворенность содержанием и значимостью труда. Удовлетворенность системой вознаграждения и признания заслуг. Удовлетворенность системой карьерного развития. Удовлетворенность системой профессионального развития и т. д.
Текучесть кадров	Текучесть кадров по предприятию, в структурных подразделениях.
Санитарно-гигиенические условия труда	Температурный режим. Освещенность рабочих мест. Уровень шума. Запыленность помещений. Обеспеченность санитарно-гигиеническими помещениями и т. д.
Организационно-трудовые условия труда	Уровень дисциплины труда. Уровень исполнительской дисциплины. Уровень травматизма работников. Уровень заболеваемости работников. Удельный вес нормируемых операций. Уровень оснащенности рабочих мест. Уровень механизации и автоматизации труда. Уровень компьютеризации административно-управленческого труда. Напряженность и интенсивность труда. Удельный вес неквалифицированного труда. Обеспеченность работников нормативной документацией. Соотношение формальных и неформальных структур управления и т. д.
Социально-психологические условия труда	Морально-психологический климат в коллективе. Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на предприятии в целом. Участие работников в управлении (выработка и принятие управленческих решений). Трудовая и общественная активность работников. Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д.
Социальная защищенность работников	Жилищные условия работников и членов их семей. Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями. Обеспеченность медицинской помощью. Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения. Обеспеченность дополнительными пенсионными гарантиями и т. д.
Профессионально-квалификационная структура персонала	Профессиональный уровень работников. Уровень квалификации работников. Уровень общей культуры работников. Доля работников, прошедших повышение квалификации. Доля работников с удовлетворительными результатами аттестации и т.д.

Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты^[20].

Третий этап – анализируется показатели целевой эффективности системы мотивации.

Результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов(2). Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Общая формула результативности может иметь вид:

Результативность = Результат / Цель, (2)

При оценке целевой эффективности также нужно делать поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется проведение экспертных опросов.

Таким образом, принципиальные отличия экономической эффективности от целевой (результативности) следующие:

– экономическая эффективность требует достижения не столько цели, сколько результата за счет минимальных затрат;

– для измерения результативности необходимо иметь четко определенные цели и планы^[21].

Итак, создать при разработке и внедрении мотивационных программ идеальную систему мотивации невозможно. Однако руководству компании по силам разработать и применять эффективные методы стимулирования персонала. Для этого необходимо четко определить цели и задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответствии с ними показатели эффективности и разработать методологию предварительной (прогнозной), текущей и завершающей оценки системы мотивации. Выделяют три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую.

Таким образом, сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей организации^[22].

Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Разработка и внедрение мотивации на предприятии с постановки цели и результата, которого достичь, формулируются системы мотивации.

задача любой системы мотивации - целей предприятия, как повышение , снижение себестоимости или услуг, сбыта или .

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «ДОБРОДЕЛ»

2.1 СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ДОБРОДЕЛ»

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Добродел» начало свою деятельность в июне 2015 года. Местонахождение предприятия: город Иркутск, улица Юлиуса Фучика, дом 1, помещение 28. ООО «Добродел» было создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14 – ФЗ от 08.02.1998г., другими правовыми актами.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, печать установленного образца со своим наименованием. Предприятие действует на основании Устава, в котором закреплены правовой статус общества, предмет и цели деятельности, порядок распределения полученной прибыли, размер уставного капитала и т.п.

Организация представляет собой линейно-функциональную структуру управления. Здесь существует определённая иерархия, и чёткое разделение труда, что положительно влияет на деятельность предприятия и выполняемых им функций (рисунок 1).

Директор

Отдел бухгалтерии

Агентский отдел

Юридический отдел

Отдел системного администрирования

Рисунок 1.Организационная структура управления ООО «Добродел»

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет директор. На предприятии действует структура, основанная на группировке специалистов в группы, работа которых осуществляется в соответствии с видами деятельности и квалификации: отдел бухгалтерии, агентский отдел, отдел системного администрирования, юридический отдел.

Существуют правила взаимодействия отделов друг с другом.

Основными достоинствами такой структуры являются:

а) делегирование полномочий сверху вниз;

б) существует одно координирующее подразделение для всех подразделений.