Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Сущность, понятие и цели мотивации).pdf

Для определения социальной эффективности мотивации работников на исследуемом предприятии и степени значения мотивационных факторов, способствующих повышению эффективности их труда, в процессе изучения и анализа личной мотивации труда работников в повышении его эффективности использовалась анкета, позволяющая выявить такие факторы (приложение 1).

Анкетирование в ООО «Добродел» проводилось в форме анонимного опроса, в процессе которого были опрошены 10 человек персонала.

Анкета подготовлена автором выпускной квалификационной работы, содержит 39 вопросов, время заполнения составляет 20-30 минут. Анкета содержит вопросы о стаже работы, должности, отношении к работе, о приоритетах при выборе места работы, о заработной плате, об отношении к карьерному росту, о наличии возможностей роста заработной платы, карьеры, получения повышения квалификации, об отношении в коллективе, о социальных благах, о дополнительных поощрениях на работе и прочие вопросы.

Анкета не содержит вопросов, на которые испытуемые ответили бы на них только «хорошо» или «плохо», у испытуемых отсутствует желание произвести наилучшее впечатление, таким образом, можно утверждать о достоверности ответов. Проведенное исследование показало, что только 20% работников предприятия считают, что их труд имеет достойное вознаграждение и 68% опрошенных отметили, что степень поощрений не соответствует уровню их самоотдачи. При этом 12% работников уверены в полном отсутствии этой связи.

Одной из основных задач социальной политики предприятия является повышение степени самоотдачи работников, заинтересованности работой, желание трудиться. Главным образом это зависит от взаимосвязи степени социального поощрения и количества и качества вложенного труда. То, что сотрудники предприятия недостаточно ощущают взаимосвязь своих усилий с вознаграждением и признанием со стороны руководства, снижает удовлетворенность трудом и ослабляет оценку социальной защищенности.

Из общего числа сотрудников, 46% работников отметили, что от 70% их заработной платы уходит на питание и нужды первой необходимости. Это говорит о высокой роли социальной сферы, которая позволяет работникам удовлетворять свои дополнительные потребности в повышении образования, улучшении жилищных условий, медицинском обслуживании, личностном развитии без дополнительных денежных затрат.

Анализ показал, что 70% работников готовы повысить свою производительность в ожидании социального пакета, а около 30% вероятнее всего не отзовутся на социальные инициативы.

В таблице 9 представлена сравнительная характеристика трудовых ценностей социологического опроса ООО «Добродел».

Таблица 9

Ценностные ориентации работников ООО «Добродел» в процессе труда на 31.12.2018 год^[25]

Таким образом, очевидно, что способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей.

Далее проведен анализ по удовлетворенности сотрудниками условиями труда (рисунок 6).

70% ответ «нет»

40% ответ «да»

Рисунок 6. Удовлетворенность сотрудниками ООО «Добродел» условиями труда на 31.12.2018 год

Условиями труда удовлетворено 40% сотрудников, недовольных, соответственно, 70%.

Проведем анализ по целям работы на предприятии, причинам возможного перехода на другое место работы (рисунки 7, 8).

60% - ради денежного

вознаграждения

30% для карьерного роста

10% - работа, как призвание

Рисунок 7 – Цель работы сотрудников в ООО «Добродел» на 31.12.2018 год

Основной целью работы сотрудники ставят денежное вознаграждение - 60% сотрудников, для карьерного роста – 30%, к работе как призвание относятся 10% сотрудников.

50% более высокая

заработная плата

20% отсутствие карьерного роста

30% другие

условия труда

10% разногласия с руководством

Рисунок 8 . Причины возможного перехода сотрудников ООО «Добродел» на другое предприятие на 31.12.2018 год.

Основной причиной для возможного перехода сотрудников ООО «Добродел» на работу в другое предприятие является более высокая заработная плата – 50% сотрудников, ради других условий труда готовы перейти 30% сотрудников, из-за отсутствия карьерного роста готовы поменять рабочее место 20% сотрудников, из-за разногласий с руководителем – 10% сотрудников.

При этом, опрошенным очень важно, чтобы руководитель и сотрудники ценили их работу, отмечали их успехи.

Среди всех сотрудников 60% считает важным, что бы их работу ценили руководитель и коллеги.

Важную мотивационную роль играет и уважительное отношение руководителя к сотрудникам (рисунок 9).

60% присутствует

40% отсутствует

Рисунок 9. Уважительное отношение руководителя к подчиненным ООО «Добродел» на 31.12.2018 год^[26]

Уважительное отношение руководителя к сотрудникам испытывает 60% сотрудников, соответственно 40% не ощущают на себе уважительного отношения.

Исследования показали, что в ООО «Добродел» не реализуются мероприятия по стимулированию работников, что не позволяет повысить экономическую и социальную заинтересованность сотрудников предприятия, не обеспечивает приток при необходимости новых кадров, что, в конечном счете, снижает качество и производительность труда работников.

В настоящее время в ООО «Добродел» мотивация сотрудников состоит из:

1) материального финансового стимулирования;

2) материального нефинансового стимулирования.

Материальной составляющей работников ООО «Добродел» является заработная плата. В настоящее время ООО «Добродел» основной формой оплаты труда является повременно-премиальная форма:

– все работники получают фиксированный оклад, в зависимости от занимаемой должности;

– решение о выплате премиальной выплаты персонального вознаграждения работникам принимает директор ООО «Добродел».

Основные составляющие материального нефинансового стимулирования для персонала ООО «Добродел» состоит в следующем:

– ежемесячное возмещение затрат на ГСМ (горюче-смазочные материалы);

– оплата затрат на сотовую связь, интернет, скидки в фитнес-клуб;

– бесплатная юридическая помощь, оформление документов при покупке или аренде недвижимости для личных нужд, скидки по ипотечному кредиту у банков-партнеров.

Состав и структура расходов на мотивацию в ООО «Добродел» анализируются в таблице 10.

Таблица 10

Состав и структура расходов на мотивацию в ООО «Добродел» за 2016- 2018 годы

Данные анализа говорят о том, что на предприятии преобладает оплата труда за отработанное время (за 2016 год 87,76%, за 2017 год 87,94%, за 2018 год 88,83%). Рост в структуре методов мотивации по оплате труда за отработанное время составил 1538 тыс.руб. (54,81%), рост связан с увеличением числа сотрудников на предприятии.

Стимулирующие доплаты (премии) составляют за 2016 год 10,38%, за 2017 год 9,27%, за 2018 год 7,91%, таким образом, наблюдается снижение в структуре мотивации на 60 тыс.руб. (19,23%).

Рост в структуре методов мотивации по компенсационным доплатам составил 97 тыс.руб. (173,21%), структура за 2016 год 1,86%, за 2017 год 2,79%, за 2018 год 3,25%.

Указанная выше анкета также позволила выявить, что сотрудники предприятия не удовлетворены системой премирования, то есть в ООО «Добродел» отсутствует прозрачная и понятная система дополнительного вознаграждения (премии по итогам работы). Для создания мотивированного сотрудника система вознаграждения должна быть понятной и прозрачной, т.е. он должен заранее понимать и просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение при этом он получит. Только в случае, если его усилия будут соответствовать вознаграждению, работник будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата. Если ему непонятен механизм вознаграждения, то вряд ли он будет заинтересован прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач – и будет работать на среднем уровне своих возможностей. В ООО «Добродел» существуют ситуации, когда размер премирования зависит от субъективной оценки руководителя или его настроения. В конечном счете, такой подход к стимулированию только наносит вред предприятию.

Также было выявлено, что вознаграждение сотрудников не всегда справедливо, и допустимы ситуации, когда новому сотруднику за выполнение тех же самых функций выплачивается большая зарплата. Если вознаграждение несправедливо, то возникают следующие последствия:

– минимальное приложение усилий в своей деятельности;

– демотивация сотрудника, потеря им интереса к работе;

– поиски параллельных доходов;

– увольнение.

Сотрудники ООО «Добродел» отмечают, что вознаграждение за труд должно быть как за индивидуальные, так и за коллективные результаты труда.

Основные недостатки существующей системы мотивации работников ООО «Добродел»:

1. Снижение степени самоотдачи работников, заинтересованности работой, желание трудиться и развиваться.
2. Отсутствие материальной заинтересованности работников в достижении установленных индивидуальных и коллективных ключевых задач, отражающих результаты деятельности предприятия.
3. Отсутствие взаимосвязи социального поощрения и количества и качества вложенного труда.
4. Низкая роль социальной сферы, которая позволяет работникам удовлетворять свои дополнительные потребности в повышении образования, медицинском обслуживании, личностном развитии без дополнительных денежных затрат.
5. Отсутствие устной или письменной похвалы руководителя о качестве выполняемой сотрудниками возложенной на них работы.

В ООО «Добродел» еще предстоит выбрать наиболее подходящую для него модель мотивационного управления, перерабатывая на основе опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития предприятия на годы вперед. На условиях обеспечения насущных потребностей работников и должна строиться мотивационная политика руководителя предприятия.

2.3. Совершенствование системы управления мотивацией труда персонала в ООО «Добродел»

Для совершенствования системы мотивации труда работников разработана программа. Способ осуществления управленческих воздействий на персонал в ООО «Добродел» на 2019-2021 годы предлагается осуществлять через административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Рассмотрим методы управления более подробно.