Файл: Управления каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации (Понятие и функции сбытовых каналов предприятия).pdf

После определения направления работы в регионах (в каких следует усилить присутствие, в каких уже произошло насыщение) начинается качественная работа по развитию «захваченных» территорий (клиентов).

Блок 4: если с маркетингом в рознице все понятно (методы — программы лояльности, карты постоянных покупателей, распродажи), то стимулированием оптовых продаж занимаются аналитики (проводят анализ остатков; выясняют, что продается слабо, какую продукцию надо продать дополнительно, какие новые модели / виды скидок нужны, т.е. это не банальные уценки с потерей прибыли). Оптимальным решением для каждой группы клиентов является индивидуальная сбытовая программа.

Блок 5: здесь речь идет об изменении системы мотивации исполнителей сбытовой политики.

Рисунок 16 – Группировка клиентов по каналам сбыта

Раз меняется система сбыта, появляются новые «точки» (показатели) контроля, то и руководители сбытовых подразделений обязаны лично отвечать за выполнение планов, в том числе по новым параметрам.

После того как компания проходит этап стартапа (выбрано правильное направление, сформирован и протестирован товарный портфель, наработан пул клиентов — часто за счет рекламной кампании в Интернете), наступает этап необходимости фокусировки на конкретных каналах сбыта (продаж). При этом если в компании действовала система пассивных продаж (основную массу клиентов компания получала по входящим запросам), то компания рискует получить в итоге неуправляемую клиентскую базу с размытым форматом ключевого клиента. Например, одновременно в клиентской базе могут присутствовать такие типы клиентов, как оптовые компании; дилеры (оптовые компании, но получающие статус партнера и договорные права на осуществление деятельности в рамках закрепленных за ними территорий); часто владельцы относительно небольшого бизнеса и конечных розничных точек. Таким образом, происходит более точная фокусировка на каналах продаж (в зависимости от нормы прибыли канала и перспектив его роста).

После того как отделом продаж наведен порядок в клиентской базе (каждый клиент «промаркирован» по формату бизнеса, внутреннему оценочному товарообороту, специализации, типам конечных объектов и т.п.), можно применить еще один принцип классификации: товарную группировку (рис. 17).

Рисунок 17 – Перекрестная классификация при разработке сбытовой политики

Планирование по товарному классификатору позволяет продавцам:

- развивать продажи отстающих товарных позиций;

- определять более точные планы продаж на основании имеющейся товарной статистики, сезонных лагов (тенденций);

- проводить реструктуризацию ассортиментного портфеля в целом;

- подтягивать продажи отдельных групп отстающих менеджеров;

- корректировать планы продаж с учетом загрузки мощностей производства (исключить простои, ненормативную сверхнагрузку и т.д.).

Настройка системы сбыта должна проходить сразу по нескольким параметрам. Самое нужное и простое для систематизации — это, конечно, группировка по типам клиентов. Она позволяет достаточно оперативно получить дополнительную прибыль за счет более эффективной работы менеджеров по продажам.

Менеджер закрепляется за определенными категориями клиентов, что позволяет организовать активные продажи: не обслуживание входящих «пассивных» заказов клиентов, а, наоборот, стимулирование контактов к повторным заказам, уточнение намерений клиентов и составление прогнозов намечающихся сделок. Более углубленная диагностика формата клиента (периодичность заказов, объем среднего заказа, типы конечных клиентов и т.д.), более четкое выявление товарной потребности клиента.

Становится понятно, какие типы так называемых целевых клиентов нуждаются в дополнительном привлечении. Если у специалиста по сбыту перед глазами удобная подробная матрица продаж по типам клиентов, то легко заметить, в каких группах клиентских сегментов отдел продаж может создать дополнительную активность.

Становится понятно, каким группам клиентов «недопродаем» в силу нехватки у менеджера времени, загруженности операционной и прочей работой (не совсем относящейся к прямым продажам и развитию своих клиентов).

У завода ОАО «ЖБИ» существует две категории потребителей: конечные потребители и трейдеры (перепродав­цы). Так, два наибольших по вкладу в общую выручку кластера заполнены на 60% конечными по­требителями, следующий за ними идёт кластер из потребителей зарубежных стран. Надо заметить, что рынок экспорта своеобразен - распределение продукции за ру­бежом происходит в основном через крупных трейдеров. Но, несмотря на то, что в кластере всего 5 потребителей (только трейдеров), его вклад значителен. В четвёртом кластере доля конечных потребителей уже составляет 34%.

Таким образом, от соотношения в кластере конечных потребителей и трейдеров и зависит его вклад в общую выручку.

Таблица 7

Доля каждой категории в общих показателях реализации ОАО «ЖБИ»

Так, 35 % потребителей (трейдеров) дают 80 % от общей выручки и общего тоннажа. Это подтверждает большой перекос в составе потребителей железо-бетонных изделий. Учитывая, что 80% про­дукции реализуется со средней скидкой 6,6% через перепродавцов, это ставит завод в затруднитель­ное финансовое положение. К тому же зависимость от нескольких крупных трейдеров снижает его рыночную устойчивость. Если учесть также потребителей, с кем заключены особые договорные условия, то соотношение получается 10% к 90%.

Наиболее оптимальным фактором, в котором заинтересованы все категории, является фак­тор - своевременность поставки. При опросе и анкетировании потребителей определилось, что является составляющими фактора «своевременность поставки». Это:

• скорость оформления документов/комплектации заказа;
• скорость отгрузки;
• организация работ на складе.

Не часто, но практически во всех категориях встречались требования потребителей к на­личию широкого ассортимента на складе и известности/репутации поставщика.

Основные предпочтения к продукции и её поставке различны в зависимости от категорий потребителей и составляют в процентном отношении (таблица 8).

Таблица 8

Требования к поставкам продукции групп потребителей ОАО «ЖБИ»

Потребительские предпочтения являются ключевым звеном в организации маркетинговых мероприятий и являются базисом для тактического планирования продаж при дифференцирован­ной сбытовой политике ОАО «ЖБИ»

Таким образом, наиболее ценные для ОАО «ЖБИ» в плане прибыли являются конечные пользо­ватели, для которых важны качество продукции и своевременность поставки. Продукцию берут они без скидок (с минимальными скидками) и даже с наценкой.

Для выполнения показателей по объёмам отгрузки наиболее ценными являются перепро­давцы (трейдеры), для которых важны цена продукции и своевременность поставки. Но высокая себестоимость нашей продукции не позволяет нам активно вести ценовую борьбу с конкурента­ми с целью наращивания объёмов реализации.

Учитывая сложившуюся ситуацию по ценам на продукцию ОАО «ЖБИ» в сравнении с конкурентами, где цены завода (по прейскуранту и со скидками) превышают цены большинства производителей, единственным способом поддерживать производство продукции рентабельным и в достаточно необходимом объёме является ориентация на конечных потребителей.

Необходимо внедрять дифференцированную сбытовую политику по каждому продуктовому сегменту (сегментирование, выбор целевых рынков, позиционирование, разработка комплекса маркетинга по целевым сегментам). При этом концентрировать усилия на наиболее выгодных и перспективных для организации категориях (сегментах) потребителей.

Долгосрочные сбытовые мероприятия целесообразно осуществлять по следующим этапам.

Первый этап: Улучшение качества продукции и сервиса обслуживания клиента. Формирование оптимальной организационной структуры предприятия «ЖБИ». Цель этапа - улучшить качество продукции и сервис обслуживания клиента.

Второй этап: Расширение регионального присутствия на существующих рынках через дифференцированный маркетинг и расширение коммуникаций.

Достигается увеличение объёма продаж за счёт неохваченных потребителей из целевых сегментов путём мероприятий по стимулированию спроса и развитию коммуникаций.

В развитии коммуникаций акцент необходимо делать на высокое качество продукции и сервис обслуживания.

Цель этапа - снизить постоянные издержки за счёт увеличения объёма производства продукции и, как следствие, снижение себестоимости продукции для дальнейшего этапа.

Третий этап: Расширение регионального присутствия за счёт дистрибьюции и поиска новых сегментов рынка.

Четвёртый этап - в условиях усиления конкурентной борьбы и стагнации старых рынков внедрение существующих и новых продуктов на новые рынки.

Расширение линии продуктов за счёт освоения новых видов продукции. Выход на национальные рынки с новыми продуктами, включая рынки Азии, Америки, Европы. Расширение производственных мощностей и развитие технологий. Доступ к новым сетям распределения за счёт стратегических альянсов и вертикальной интеграции. Расширение границ рынка посредством привлечения новых групп покупателей (освоения новых сегментов).

Цель этапа - расширение рынков в международном масштабе за счёт стратегии роста (маркетинговое давление на рынок, усиление рекламы) и освоения новых рыночных сегментов.

В целом сильная сторона ОАО «ЖБИ» была и должна оставаться - это хорошее качество продукции. Его и в дальнейшем необходимо поддерживать на высоком уровне. Слабой стороной, которую необходимо устранять, является обеспечение своевременной отгрузки и высокий сервис обслуживания.

Данные направления являются универсальными почти по всем выделенным сегментам потребителей ОАО «ЖБИ», за исключением снижения цены, которое в условиях высокой себестоимости продукции и низкой загруженности производства на данном этапе применять не целесообразно.

Проведем расчет влияния показателей эффективности мероприятий на изменение основных финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности ОАО «ЖБИ»

Рассчитаем объем выручки по проекту (V пр),

где V баз – базовый объем выручки,

∆V – прирост объема выручки по расчетам эффективности мероприятий.

Vпр = 7 587 035 + (7 587 035 *0,35) = 10 242 497 тыс. руб.

Определим численность персонала по проекту:

где Ч баз - численность персонала по базовому варианту, чел.,

∆Ч - высвобождение (-), увеличение (+) численности, чел,

Численность персонала увеличилась на 5 сотрудников (менеджеров группы стимулирования сбыта) , Ч пр = 816 человек.

Рассчитаем проектируемую среднегодовую выручку на одного работника:

ПТ = 10 242 497 /816 = 12 552 тыс. руб.

Рассчитаем проектируемый фонд заработной платы:

где баз f - доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде;

∆Ф -проектируемые изменения в размере фонда заработной платы в связи с изменениями новых штатных единиц (+), введение системы премирования, надбавок; сокращение персонала (-).