Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Модели и методы разрешения конфликтных ситуаций в организации).pdf

Большинство противников расформировки, 18 человек, работали при привычном для них графике в течение длитель­ного времени более пяти лет. Среди сторонников, работающих в организации, оказалось 7 человек, проработавших менее одного года.

И сторонники, и противники расформировки хотели бы иметь хотя бы один из выход­ных дней в субботу или в воскресенье.

На основании этого можно говорить, что интересы противников расформировки состоят в том, чтобы больше времени проводить с семьей, друзьями и иметь равные со сторонниками условия.

Как для сторонников, из них 7 человека, так и для противников расформировки – 18 человек, харак­терна ориентация на открытое и последовательное противопоставление своей позиции и своих требований. Причем ориентация на компромисс у сторонников и противников одинаково выражена по два человека у каждой группы, это говорить о том, что сторонники и противники готовы к компромиссу, что составляет основу для выстраивания коммуникации между ними.

Интересы противников расформировки заключаются в желании большей стабильности и регламентированности работы. Для обеих противоборствующих групп вопрос о расформировки играет важную роль.

На основе всего этого можно сделать выводы, что незнание участниками конфликта интересов друг друга лежит в основе кризиса данного конфликта, создавая задержку в его развитии. И прояснение участниками конфликта интересов друг друга — необходимое условие для конструктивного преодоления этого конфликта. А это возможно посредством налаживания равноправного информационного взаимодействия между участниками конфликта, то есть выстраивания коммуникации.

Анализ результатов исследования позволяет не только выявить основных субъектов конфликта, различие их интересов, степень адекватности воспри­ятия ими своих и чужих интересов как причины возникшего конфликта. Учи­тывая запланированный переход на двенадцати часовой режим работы, а он по­влечет за собой новые конфликты, данные опроса позволяют сформулировать первичные конфликтологические рекомендации руководству фирмы. Но для разработки рекомендаций по выявлению и преодолению причин сопротивления персона­ла нововведениям при подготовке и проведении новых исследований обяза­тельно следует учесть индивидуальные психологические особенности сотруд­ников.

Конфликт начинается с того момента, когда (хотя бы) один из взаимодействующих субъектов осознает различие своих интересов, ценностных ориентации от интересов, ценностных ориентации другого субъекта или начинает односторонние действия по обеспечению своих интересов (т.е. по поводу различий), но пока еще, не осознавая этих различий.

---

Если различия существуют, но субъекты их не осознают, то мы имеем один из видов потенциального конфликта, после эскалации которого, он может быть назван предконфликтной фазой.

Существует заблуждение, что напряженность возникает перед конфликтом. И почувствовав ее, следует сразу же заняться профилактикой или предупреждением. Но, к сожалению, такое еще никому не удавалось. Ведь профилактика предполагает работу с еще не начавшимся конфликтом. А напряженность возникает в сознании людей при появлении ощущения противоречия между различием интересов, ценностей взаимодействующих субъектов и ограниченной ресурсной возможностью обеспечить их не за счет другого. Напряженность не возникает раньше самого конфликта. И значит, мы можем считать напряженность - признаком конфликта (только начавшегося или давно продолжающегося).

После перехода из одной фазы в другую напряженность спадает. В случае кризисов (т.е. задержки конфликта в одной фазе или возврате в предыдущую) напряженность усиливается.

Успех работы с конфликтом (в конфликте) во многом зависит от точности описания структуры конфликта: субъектов, предмета, инцидента, отношений, ситуаций.

3.2 Разработка предложений по совершенствованию методов управления конфликтами в ТОО «Меридиан Север»

На основе анализа полученных в ходе исследования результатов о состоянии социально-психологического климата в коллективе можно сделать следующие выводы:

1. Отношения членов коллектива находятся в дружеской атмосфере, данный показатель отражает положительные аспекты работы.
2. Значительная часть коллектива имеет высокие показатели личностной и реактивной тревожности, склонны к нервно-психическим срывам, эмоционально неустойчивы.
3. Коллектив не представляет собой единое целое, характеризуется низкими показателями групповой сплоченности. Достижение целей и задач, требующее для своего выполнения продуктивной совместной деятельности всего коллектива, скорее всего, вызовет затруднение.
4. В коллективе существует 2 лидера: один формальный, назначенный руководством, другой неформальный, выбранный самими рабочими. В результате это негативно влияет как на психологическое состояние рабочих, так и на производительность труда.
5. Полное отсутствие связи между руководством и рабочими, отсутствие между ними доверительных отношений, в результате – негатив в отношении к руководству предприятия со стороны рабочих.
6. Большую часть рабочих удерживает на предприятии лишь привычка, что указывает на отсутствие результатов работы со стороны руководства по налаживанию благоприятной атмосферы, отсутствие у рабочих дополнительной мотивации для работы.
7. Отсутствие у рабочих гордости за предприятие и безразличное отношение к будущему предприятия.

---

Социально-психологический климат на предприятии требует глубокой коррекции и доработки, отсутствует ориентация на человеческий фактор, показатели мотивации к работе очень низкие, необходимы срочные перестройки кадровой политики предприятия.

Основным инструментом разрешения конфликтных ситуаций на предприятии должна стать комиссия по трудовым спорам, деятельность которой должна быть отражена в коллективном договоре ТОО «Меридиан Север».

Данная комиссия должна рассматривает споры по вопросам:

- перевода на другую работу и оплата труда при переводе на другую работу;

- прекращение трудового договора не по инициативе администрации;

- оплаты сверхурочных работ и работы в ночное время, компенсация за работу в выходные и праздничные дни;

- оплаты труда при совмещении профессий (специальностей);

- выплаты компенсаций при командировках;

- выплаты выходного пособия;

- выплаты заработной платы за время вынужденного прогула;

- возврата денежных сумм, удержанных из заработной платы в возмещение ущерба, причиненного предприятию;

- предоставления ежегодного отпуска установленной продолжительности, оплаты отпуска и выплаты компенсации за неиспользованный отпуск;

- выплаты вознаграждения за выслугу лет;

- наложение дисциплинарных взысканий;

- выдачи и использования спецодежды, средств индивидуальной защиты.

Любой работник может обратиться в комиссию по трудовым спорам, если он не урегулировал разногласия самостоятельно с администрацией предприятия или его подразделением.

Работник может обратиться в данную комиссию в трехмесячный срок со дня, когда он узнал о нарушении своего права.

Комиссия же обязана рассмотреть индивидуальный трудовой спор в течение десяти календарных дней со дня подачи работником заявления.

Споры рассматриваются в присутствии работника, подавшего заявление или уполномоченного им представителя.

Рассмотрение спора в отсутствие работника или его представителя допускается лишь по его письменному заявлению.

В случае неявки работник или его представителя на заседание указанной комиссии рассмотрение трудового спора откладывается.

В случае вторичной неявки работника или его представителя без уважительных причин комиссия может вынести решение о снятии вопроса с рассмотрения, что не лишает работника права подать заявление о рассмотрении трудового спора повторно в пределах срока, установленного законом.

Комиссия по трудовым спорам принимает решение тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии.

---

На заседании комиссии ведется протокол, который подписывается председателем комиссии и его заместителем и заверяется печатью комиссии. Если работник не удовлетворён результатами работы комиссии, то он может обратиться в судебные органы.Для коррекции социально-психологического климата в ТОО «Меридиан Север», на наш взгляд, нужно провести мероприятия представленные в таблице 3.

В случае исполнения рекомендаций будет наблюдаться положительная тенденция в развитии социально-психологического климата. Можно также заметить, что речь не идет об огромных финансовых вложениях, а результат приведет к качественному увеличению производительности труда. Но нужно учитывать, что многое зависит не только от руководства, но и от самих рабочих, поэтому нужно сформировать правильный взгляд персонала на изменение в социально-психологической сфере на предприятии.

Таблица 3

Мероприятия по совершенствованию методов управления конфликтами на предприятии ТОО «Меридиан Север»

Мероприятия	Характеристика
1. Разработка программы снятия психо-эмоционального напряжения	- проведение тренингов по контролю психического состояния, - правильная организация рабочего места: хорошее освещение, создание комнат релаксации, - выработать положительное отношение к психологу и убедить, что его работа результативна.
2.Организация мероприятий по отдыху персонала в нерабочее время:	- проведение спортивных соревнований, - выезды на базу отдыха, - организация конкурсов и т.д., где бы присутствовало руководство организации.
3. Введение дней конференций	каждый работник может задать свои вопросы высшему руководству предприятия
4. Назначение на должность начальников людей с учетом мнения персонала	Избранные с учетом мнения персонала начальники будут работать непосредственно с рабочими.
5. Сформировать благоприятный имидж организации в глазах рабочих	Предоставлять информацию об успехах предприятия персоналу по внутриорганизационным СМИ.
6. Создание планов карьерного роста	Сотрудникам необходимо показать, чего они могут добиться в случае полной самоотдачи и успешной работы
7. Индивидуальный подход к каждому сотруднику со стороны менеджеров среднего звена	У сотрудников должно складываться мнение, что они не безразличны руководству, что руководство следит за их достижениями.

---

Кроме того, целесообразен мониторинг в трудовом коллективе по проблемам организации труда, условий труда, оплаты труда и стимулирования, по совместимости участников совместного труда, отношениям «власть-подчиненный», методами принятия решений, по отношению к труду, удовлетворенности трудом, причастности, мотивации трудового поведения, социально – психологическому климату.

Заключение

Обобщая проведенное исследование, приходим к следующим выводам:

В экономической и социальной литературе существует множество определений понятия «конфликт». Одним из них является такое: конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Одним из наиболее широких и очевидных оснований классификации конфликтов является разделение их по субъектам, или сторонам конфликта. С этой точки зрения все конфликты делятся на: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые, межгосударственные.

По сферам жизнедеятельности людей: бытовые; семейные; трудовые; воинские; учебно-педагогические и др.

По характеру объектов, по поводу которых возникают конфликты: ресурсные; статусно-ролевые; социокультурные; идеологические и др.

По направленности воздействия и распределения полномочий: конфликты «по вертикали»; конфликты «по горизонтали».

Помимо этого, различают также конфликты: явные и латентные; конструктивные и деструктивные; кратковременные и длительные; реалистические и нереалистические и т.д.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным методам управления конфликтной ситуацией относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, структура системы вознаграждений. В экономической и социальной литературе к наиболее распространенным межличностным методам управления конфликтной ситуацией относят: уход от конфликтов, приспособление, принуждение, компромисс и сотрудничество. Для решения конфликтных ситуаций необходимо, прежде всего, знать социально-психологический климат организации, это облегчит в выборе методов решения конфликтных ситуаций.

Для анализа о состоянии социально-психологического климата и определения уровня к5онфликтноси в ТОО «Меридиан Север», использован метод социологического опроса.

---