Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Модели и методы разрешения конфликтных ситуаций в организации).pdf

Никогда не должна быть преувеличенной критика со стороны руководителя любого уровня; критические замечания нельзя передавать через других подчиненных, что показывает неуверенность руководителя и его стремление уклониться от конфликта.

В управлении конфликтами правилами руководителя должны выступать в любых конфликтных ситуациях навыки конструктивного влияния на персонал; умение считаться с мнениями, особенностями характера и интересами сотрудников в сочетании с принципиальной требовательностью к подчинённым.

На основании вышеизложенного, необходимо отметить, что при возникновении ситуаций, в которых руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, предпочтительными его действиями остаются возможности влиять на ход конфликта.

Для руководителя главное обеспечить согласованное взаимодействие сторон, умение их вдохновить, предотвратить нездоровую конкуренцию и эгоизм.

Разрастание дисфункционального конфликта может предотвратит тот руководитель, который, умеет находить точки совпадения межличностных интересов и хотя он выступает одной из противостоящих сторон, его стремления связаны с устранением причин конфликта.

Очень важна в улаживании конфликта роль руководителя как посредника, между сторонами в плане достижения согласия по вопросам, вызвавшим тяжбу, споры или ссору.

При непременном участии всех сторон, необходимо разрешать конфликт сообща, с учетом координации их собственных возможностей и активной мобилизации.

Как от потенциального субъекта конфликтной ситуации, от руководителя, зависит создание такой обстановки, которая способствует проявлению инициативы, справедливому вознаграждению за работу, уважению и свободе личности, предотвращению негативных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возникают на почве недовольства условиями труда и общения. 

3. Анализ и оценка управления конфликтами в ТОО «Меридиан Север»

3.1 Анализ и оценка методов управления конфликтами в ТОО «Меридиан Север»

---

Товарищество с ограниченной ответственностью «Меридиан Север» создано в соответствии с Учредительным договором, Конституцией Республики Казахстан, Гражданским Кодексом Республики Казахстан, Указом Президента Республики Казахстан «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» от 4.08.1999 года, Законом Республики Казахстан «О государственной поддержке малого предпринимательства».

На сегодняшний день организация предлагает наиболее востребованный ассортимент продукции, направленный в первую очередь на удовлетворение потребностей широкой группы потребителей, так как в качестве конечного покупателя оказываются не только крестьянские хозяйства, но и рядовые граждане, покупающие бензин на заправках своего города. В своей деятельности организация удовлетворяет не только спрос внутреннего рынка, но и близлежащего зарубежья. Продукты нефтепереработке продаются в Россию, Киргизстан, Туркменистан и Узбекистан по средствам железнодорожного транспорта и нефтепроводов. Основной валютой расчетов за нефть служит американский доллар, за конечный продукт расчет так же ведётся в американских долларов с последующей конвертацией в тенге на день совершения сделки.

Таким образом, структура предприятия представляет собой сеть самостоятельно хозяйствующих агентов под управлением общего центра, который и ведет весь хозяйственно административный учет, решает проблемы транспортировки и определяет политику развития организации в целом.

Оптимальной структурой для эффективной деятельности ТОО «Меридиан Север» является линейно-функциональная структура (рисунок 2).

Рисунок 2 - Организационная структура ТОО «Меридиан Север»

Как показано на рисунке 2, организационная структура ТОО «Меридиан Север» отражает специфику работы организации и ставит перед собой цель создания наиболее оптимальной структуры управленческого, логистического и торгового и производственного персонала.

В зависимости от выполняемых хозяйственных функций работающие ТОО «Меридиан Север» подразделяются на следующие группы (таблица 1)

Таблица 1

Структура персонала ТОО «Меридиан Север»

Наименование показателей	2016 год	2017 год	2018 год	Удельный вес отдельных категорий работающих, % (2018г)
Всего, чел	101	100	101	100
В том числе: - руководители;	5	5	5	4,94
- специалисты, занятые коммерчес-кой деятельностью;	50	49	50	49,5
- сотрудники аппарата управления;	6	6	6	5,94
- производственный персонал	34	34	33	32,7
- МОП	6	6	7	6,92

---

Доказательством достаточно хорошей структуры персонала является доля специалистов занятных непосредственно в коммерческой деятельности, которая составляет – 50 %.

Данные таблицы 3 показывают, что численность персонала с практически постоянная, с небольшим отклонением в 2017 году, в 0,99 % от численности сотрудников за 2016 и 2018 годы. Данное изменение было обусловлено попыткой уменьшения расходной части бюджета, посредством изменения количества сотрудников отдела логистики. В итоге, из-за возросшей нагрузки на персонал, производительность труда упала, и организации не выполнила план по прибыли на 7 %. Это было обусловлено срывом сроков поставки и выплат соответствующих неустоек.

Доля сотрудников аппарата управления 5,94 % от общего числа работников. Доля младшего обслуживающего персонала составляет 6,92 %, а доля руководителей – 4,94 % от общего числа работников

ТОО «Меридиан Север» самостоятельно составляет штатное расписание в соответствии с потребностью в работниках, их численностью, профессиональным и квалификационным уровнем.

Штатное расписание утверждает директор ТОО «Меридиан Север».

В рамках функциональной структуры управления администрация ТОО «Меридиан Север» реализует административно-управленческие методы управления персоналом предприятия, основанные на прямом, оперативном воздействии на управляемый объект и основаны на авторитете власти руководителя, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения, на принципе обязательного и точного их выполнения подчиненными, исполнителями. Принятие решений руководителем предполагает глубокие знания, полное, достоверное представление о состоянии объекта, понимание последствий принимаемых решений и отдаваемых распоряжений.

Возникающие столкновения в области трудовых правоотношений часто включает столкновение интересов, что может привести к развитию трудового конфликта. Причинами зарождения конфликтов могут стать: плохая организация труда, слабая материально-техническая база, а в основе субъективных причин – субъективные особенности и состояние членов организации.

В тех случаях, когда конфликт не удается предупредить, его преодолевают, используя для этого различные приемы или методы. Для разрешения конфликтов администрация ТОО «Меридиан Север» наиболее часто использует так называемые административные или педагогические и психологические меры.

Административные меры включают перемещения, организационные выводы, взыскания и наказания. Поскольку в своей основе административные меры уподоблены хирургическому инструменту, они должны применяться крайне осторожно, на нравственной основе, методически правильно. В противном случае конфликт не будет разрешен, он может даже обостриться.

---

Педагогические меры оказываются действенными в тех случаях, когда глубина конфликта еще небольшая, педагогические меры обеспечивают создание благоприятного фона для вовлечения в процесс нормализации обстановки сотрудников, с которыми взаимодействуют конфликтующие. Главным средством педагогических мер является метод убеждения, цель которого – привести человека к пониманию того, что конфликт оказывает вредное воздействие как на личность конфликтующих, так и на морально-психологический климат трудового коллектива.

Успешность убеждения зависит от авторитетности лица, которое осуществляет убеждение и, конечно, от его педагогического мастерства. В условиях гласности и демократизации эта деятельность в значительной степени усложняется. Те, кого убеждают, хотят получать не только аргументы и факты со стороны убеждающего, но и чувствовать искренность его намерений. Процесс убеждения должен строиться с учетом особенностей этапов возникновения и протекания разногласий или противоречии между конфликтующими.

На ТОО «Меридиан Север» начальник отдела по закупу и переработки на стадии возникновения конфликтной ситуации между бригадиром и рабочими выяснил обстоятельства возникших разногласий, их причину, истоки, опросил членов коллектива, которые могут помочь понять ситуацию, провел беседу с лицами, между которыми возникли разногласия, проанализировал реальные взаимоотношения между ними.

Конфликт начинается с того момента, когда один из взаимодействующих субъектов осознает различие своих интересов, ценностных ориентации от интересов, ценностных ори­ентации другого субъекта или начинает односторонние действия по обеспечению своих интересов, но пока еще, не осознавая этих различий.

Успех работы с конфликтом во многом зави­сит от точности описания структуры конфликта: субъектов, предмета, инцидента, отношений, ситуаций.

Решающее влияние на выбор поведения в конфликте оказы­вает сама личность — ее потребности, интересы, ценности, уста­новки, привычки, образ мышления, модели поведения, ее про­шлый опыт работы с проблемами и поведения в конфликте.

Обычно в практике работы организаций и отдель­ных людей в условиях конфликта выделяют такие типичные ошибки:

1. Запаздывание в принятии мер по собственно урегулирова­нию и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры по уходу от конфликта или его силовому «разрешению»);

2. Попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истин­ных причин;

---

3. Применение только силы, карательных мер по «урегулиро­ванию» или, наоборот, только дипломатических переговоров;

4. Шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей в нелинейной, многомерной классификации;

5. Попытка при помощи политической интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой и необрати­мыми негативными социальными последствиями (не только для общества в целом, но рано или поздно – для самого инициато­ра интриги).

Рассмотрим конкретную ситуацию возникновения конфликта в ТОО «Меридиан Север».

Предприятие ТОО «Меридиан Север» приобрело помещение для нового участка по переработке сырья. Это событие повлекло за собой следующие изменения: набор рабочих; изменение состава бригад; изменение графиков работы бригад (день – ночь – 48).

Все эти изменения вызвали, разногласия, и рабочие поделились на группы. Большинство давно работающих бригад не хотели расформировываться, объясняя это тем, что коллектив уже сплочен, сработался, устраивает прежний график и выходные. Другим напротив изменения очень понравились. В связи с этим, было проведено исследование между работниками занятыми в производственном процессе, количество которых составляет 34 человека.

Результаты исследования указанные в таблице 2 выявили противостояние двух равнозначных групп.

Таблица 2

Результаты опроса по выявлению разногласий в коллективе

Вопрос	Показатели по группе (чел)
	Сторонники	Противники
1	2	3
1.Какой у вас стаж работы:
а) меньше 1 года	7	-
б) 2 года	2	4
в) более 5 лет	5	15
2. В какой бригаде вы работаете:
а) № 1	3	8
б) № 2	2	9
в) № 3	5	6

Продолжение таблицы 2

1	2	3
3.Согласны ли вы с перераспределением:
а) Да	11
б) Нет		22
в) Затрудняюсь ответить	-	-
4. Причины отказа или соглашения
а) выходные дни	2	-
б) из-за коллектива	-	3
в) график работы	8	17
г) чтоб доказать, что руководство прислушивается к моему мнению	-	-
д) чтобы все были на равных условиях	1	1
е) затрудняюсь ответить	-	1
5.Какие выходные дни удобны для вас
а) суббота и воскресенье	5	22
б) суббота или воскресенье	4
в) будни	2
6. Какой вариант решения вы бы предпочли
а) чтоб победила ваша разумная точка зрения	7	20
б) чтоб все стороны пошли на некоторые уступки, и пришли к разумному соглашению	2	2
в) данная проблема решиться сама собой	1	-
г) затрудняюсь ответить	1	-
7. Насколько для вас важен вопрос о расформировки:
а) маловажен	-	3
б) важен	10	18
в) затрудняюсь ответить	1	1

---