Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Модели и методы разрешения конфликтных ситуаций в организации).pdf

- между администрацией и персоналом организации установить интегрирующие цели;

- при организации работы временных структур, определить ответственность и подчинение в целях исключения конфликтов в условиях двойного подчинения персонала;

- при выполнении служебных обязанностей разработать баланс ответственности и прав;

- при профилактики конфликтов в организации применять различные формы поощрения, в качестве побудительных мер управления;

- между иерархическими уровнями управления соблюдение правил делегирования ответственности и полномочий.

Причиной появления конфликтных ситуаций, которые перерастают в конфликты с большой долей вероятностью, может быть не внимание к деталям в процессе организации управленческой деятельности.

Руководитель предприятия определяет основные цели, при этом проводниками целей обязаны быть руководители подразделений. Цели предприятия, в то же время, должны способствовать целям персонала и не вступать с ними в противоречие. Интегрировать персонал и целевые задачи подразделений обязаны руководители служб и отделов, при этом необходимо учитывать, что отображением общей целевой системы предприятия является функциональная роль всех элементов организационной структуры.

Включаясь в конкретную профессиональную работу персонал предприятия, определяет для себя задачи, при этом от управленцев (руководителей) они ждут поддержки, в решении своих задач. Перед сотрудниками руководство, в свою очередь, озвучивает свои цели, в соответствии с миссией определённой для организации. Таким образом, две целевые ветви действуют в системе управления персоналом: одна цели руководства, другая цели сотрудников.

В общем виде, реализация целей персонала представляется в виде основных трудовых функций [14, с. 71]:

1) Монетарная функция труда подразумевает исполнение таких целевых задач, как соответствующим трудовым усилиям и затратам получение оплаты труда, дополнительных льгот и материальных выплат, предоставляемых руководством.

2) Социальная функции труда непосредственно зависит от реализации таких основных потребностей работников, как:

- создание оптимальных условий труда и обеспечение рабочего места необходимыми техническими средствами;

- доступность общения с коллегами в трудовом коллективе;

- доступность надежного социального статуса и социальной безопасности и юридической защищенности работников;

- использование методов и стилей руководства предприятия для создания в коллективе благоприятного психологического климат, соответствующего интересам работников.

---

Работники ожидают от руководства предприятия помощи в возможности самореализации с учетом таких целевых установок, как:

- оценка поведения и труда работников, соответствующая действиям и результатам, т.е. признание заслуг;

- реальная возможность карьерного и профессионального роста;

- преобладание работы предпочтительно творческого направления.

Руководители и администрация предприятия в отношении подчиненных определяют для себя такие цели, как: увеличение эффективности трудовой деятельности персонала; в соответствии с организационной структурой управления использование персонала.

Увеличение эффективности трудовой деятельности создаётся на основе управления мотивацией трудовой деятельности и организации хороших условий труда. Такие целевых задачи, как развитие сотрудников и выполнение персоналом своей профессиональной роли, относятся к понятию использования персонала [5, с. 157].

Для руководителя подразделения важной задачей является обеспечение сбалансированность ответственности и прав сотрудников в руководимом им подразделении. Через анализ работ исполнителей и проведения контроля над разработкой регламентирующих документов производится сбалансированность ответственности и прав сотрудников. Если, но не дано прав, обеспечивающих ее ресурсное и организационно – технологическое выполнение, это создает благодатную почву для возникновения Конфликтная ситуации между сотрудником и его внешним окружением может возникнуть, если за выполнение той или иной служебной обязанности сотруднику определена ответственность, но не дано право, обеспечивающее ее организационно - технологическое и ресурсное выполнение.

Открытость информационной системы внутри предприятия предполагает эффективное управление мотивацией, что является в области профилактики конфликтов важным фактором. Гласность результатов работы является частным проявлением открытой информационной системы, и может быть достигнута постоянными и временными подразделениями структуры управления.

В процессе принятия решений важнейшей задачей руководителя является определение степени участия работников (делегирование полномочий). На руководителе остается конечная ответственность за принятые решения, поэтому делегирование полномочий не означает перекладывание ответственности на плечи подчиненных или ухода руководителя от ответственности.

В процессе делегирования, как по конечному решению задачи, так и по промежуточным результатам, необходимо определять формы отчетности и контрольные точки выполнения задания. Неумение отделять те задачи управления, которые делегироваться не должны, от тех которые могут быть делегированы, являются одной из возможных причин возникновения конфликтной ситуации как внутри подразделения, так и между другими звеньями структуры управления и руководителем.

---

Вероятность принятия неверных решений всегда следует учитывать в процессе делегирования полномочий. Определенные резервы для исправления возможных ошибок должна предусматривать разработанная программа выполнения работ. Руководитель, с целью не допущения возникновения конфликтных ситуаций, должен разработать конкретные и ясные деловые предложения, что позволит ему при возникновении сбоев при выполнении заданий выражать недовольство в отношении выполняемой работы.

Применение разных форм поощрения. Действенным фактором управления мотивацией трудовой деятельности является применение многообразных форм поощрения. Сбалансированная и продуманная политика предприятия в сфере мотивации трудовой деятельности для профилактики конфликтов является мощным стимулом. Применение и разработка немонетарных и монетарных побудительных систем зависит от использования различных форм поощрения [16, с. 311].

Немонетарные побудительные системы определяются:

- как на предприятии в целом, так и внутри подразделения привлечение персонала к разработке важнейших решений;

- причастность сотрудников к делам организации предполагает открытость информационной системы предприятия, сюда относятся: в вопросах кадровых перестановок информированность персонала обо всех важных решениях; принятие в организации технических нововведений; вопросы реорганизации структуры управления;

- применение системы гибкого режима труда и отдыха, системы гибкой занятости персонала;

- применение, отвечающих интересам сотрудников, методов и стилей управления;

- использование, не подразумевающих жесткого режима работы на рабочем месте персонала, виртуальных структур управления;

- участие в совместных мероприятиях (представления новых сотрудников, вечеров отдыха, спортивных мероприятий и т.п.;

- использование для поощрения персонала моральных стимулов.

К монетарным побудительным системам относятся следующие[16, с. 313]:

- основанная на профессиональном поведении и результативности труда персонала премиальная политика;

- адекватная трудовому вкладу работника организация оплаты труда;

- привлечение сотрудников к участию в капитале и прибылях организации;

- по результатам работы предприятия между членами коллектива распределение части прибыли (бронирование заработной платы).

- беспроцентное или льготное кредитование сотрудников на целевые нужды, оплата обучения персонала, оплата различных страховок, т. е участие в системе специальных выплат и льгот, не носящих обязательного характера, выделяемых из прибыли организации.

---

Таким образом, для успешного применения мотивационных систем и как действенного механизма профилактики конфликтов необходимо обратить внимание на два существенных момента. Рассмотренные в работе немонетарные и монетарные побудительные системы достаточно эффективны, только во взаимосвязи и в единстве. Использование немонетарных и монетарных побудительных систем не должно приводить к предоставлению незаслуженных преимуществ и к нарушению требований справедливости.

2.2 Роль руководителя в управлении конфликтами

Решающим звеном функционирования любого предприятия является персонал. Ни совершенная технология, ни материально-технические условия не могут сами по себе гарантировать успеха. Для успешного функционирования организации решающее значение имеют социальные и психологические аспекты деятельности трудовых коллективов: заинтересованность в результатах своей работы и совместного с другими труда; отношение человека к делу; на общественные инициативы свойственная ему реакция.

К снижению инициативности (активности) людей, падению ответственности за его результаты, снижению интереса к труду приводят административно-командный стиль в поведении многих руководителей и доминированию административных методов решения возникающих проблем,.

Общность людей связанных совместной деятельностью, входящих в одно структурное подразделение и решающих общую производственную задачу образует понятие трудового коллектива [5, с. 79].

Действия руководителя главное средство в разрешении конфликтов. Руководитель не должен оставаться в стороне при возникновении конфликтной ситуации. Он должен разграничивать и четко знать свои моральные и юридические права.

Руководитель с целью разрешения конфликта должен [2, с. 144]:

1) разграничивать предмет конфликта (непосредственную причину) от его повода;

2) признать наличие конфликта, на основе объективной оценки сложившейся ситуации, при этом снимаются такие отрицательные факторы, как закулисные действия, недомолвки, недоговоренность между сотрудниками;

3) выявить основных участников конфликта, вид конфликта, цели и предмет конфликта, а также его стадию;

4) определить мотивы конфликтной ситуации и нахождения в конфликте людей;

5) определить, предмет разногласий и его отношение к организации, управлению, труду и производству.

---

Чтобы выбрать наиболее эффективные способы воздействия на конфликт, необходимо предусмотреть результат конфликта, при этом понимать жизнь, интересы и взгляды своих подчиненных.

Для разрешения конфликтной ситуации, требуется снять отрицательные эмоции участников конфликта и устранить причины разногласий. Оценив возможные варианты решения необходимо предпринимать действия по устранению конфликта.

На развитие конфликта руководитель может влиять следующими способами: для достижения компромисса провести переговоры с оппонентами; может изменить предмет конфликта и отношение к нему.

В случае развития эмоционального конфликта руководитель выбирает: либо полную психологическую перестройку, либо способ разделения сторон конфликта, устранение взаимодействия между ними.

Руководитель, до того как конфликтная ситуация перерастет в конфликт, должен взять ситуацию под контроль.

При наличии объективных причин, простое прерывание конфликта может поставить руководителя в более проблемное состояние, в этом случае конфликтная ситуация сохранится после прерывания конфликта. Несмотря на то, что конфликт зрительно затухает, но может с новой силой вновь возникнуть. Административное вмешательство может создать вокруг данного конфликта несколько новых микроконфликтных ситуаций. Кроме того, отношения вражды и чувство неприязни у сторон укрепляются.

К пассивному и хаотическому управлению приводит ситуация, когда коллектив выходит из-под контроля, в связи с ростом численности подчиненных, когда для руководителя наступает порог управления. В данном случае возникает конфликтная ситуация, появляется недовольство руководителем, образуются группировки, формируются неформальные лидеры. Ликвидация конфликтной ситуации в данном случае заключается в образовании структур, имеющих меньшую численность персонала.

В развитие конфликтной ситуации на любом этапе вмешивается руководитель, который имеет юридические права для этого. Очень большое значение в действиях руководителя имеет этика поведения[2, с. 146].

В оценке поведения и работы своих подчинённых несправедливость со стороны руководителя возникает, в практике применения наказаний и поощрений, пренебрежении убедительными аргументами, установления размеров дополнительных выплат и должностных окладов, критики за мнимые ошибки, заполнения вакансий. Следствием как завышенной, так и заниженной оценки деятельности и поведения подчинённых сотрудников, может быть необъективность руководителя.

---