Файл: Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, оперативного реагирования)(Конкурентные стратегии: понятие и виды дифференциации и минимизации издержек).pdf

В зрелых отраслях усилия по дифференциации позволяют избегать внедрения радикально новых технологий усовершенствования продукта. Например, в зрелой отрасли розничной торговли бензином фирмы дифференцировали его путем продажи слегка модифицированного бензина (для очистки топливных форсунок и др.) и изменения сочетаний его реализации (например, с обычной торговлей). В некоторых отраслях трудно найти пути усовершенствования продуктов/услуг и фирмы могут пытаться увеличить меру/степень их улучшения. Дифференциация продукта может быть важным стратегическим выбором и в отраслях упадка. Использующие дифференциацию фирмы могут стать лидерами таких отраслей (базируясь на своей репутации, уникальных свойствах продукта или другой основе дифференциации продукта). Высоко дифференцированные фирмы могут открывать и новые жизнеспособные рынки или ниши, позволяющие выживать и при ухудшении экономических условий. Внедрение стратегии дифференциации продукта может значительно влиять и на действия в глобальных отраслях.

Стратегия дифференциации добавляет ценность, позволяя повышать цены на продукты/услуги больше их средней стоимости. Эта стратегия позволяет сужать диапазон угроз конкурентной среды и открывать рыночные возможности. Редкость стратегии дифференциации продукта зависит от способности фирм находить, открывать и создавать и новые пути ее осуществления и развития. Такие фирмы могут быть всегда на шаг впереди конкурентов, часто пытающихся имитировать их; поскольку первые непрерывно выявляют новые подходы/способы/меры дифференциации. Стратегию дифференциации легче реализовать при такой корпоративной культуре, которая благоприятствует непрерывным инновациям, индивидуальному и групповому творчеству, и просчитанному риску.

Среди трех заявленных М. Портером наиболее общих стратегий (включая фокусирование и дифференциацию), минимизация издержек считается наиболее очевидной и понятной, что не совсем так.

Минимизация затрат увеличивает не только доходность бизнеса, но и его конкурентные преимущества, проявляющиеся и в прибыльном ценообразовании. При удержании цен высокими (несмотря на преимущества в издержках) — существование стоимостных преимуществ может не выявляться конкурентами. Но уверенные в своих стоимостных преимуществах фирмы готовы их демонстрировать через более низкие цены своих продуктов/услуг.

Фирма, реализующая стратегию лидерства в издержках, фокусируется на сокращении затрат ниже любых конкурентов, что не означает отказа от других конкурентных стратегий. Среди важных источников фирменных стоимостных преимуществ выделяют: различия в направлениях и размерах экономии в масштабах; отличия в опыте/познаниях/ квалификации/мастерстве персонала и «кривой познания»; различия в недорогом доступе к продуктивным ресурсам; обладание технологическими преимуществами/достижениями, независимо от их масштаба; выбор лучших политик конкурирования.

Стоимостное преимущество возможно даже при производстве конкурентами однородных/подобных/ похожих продуктов.

Дифференцированный доступ к более дешевым и доступным ресурсам (труду, капиталу, сырью, энергоносителям, земле) может быть важной детерминантой стоимостного и конкурентного преимущества. Последние могут базироваться и на передовой технологии и технике – на новейшем оборудовании и компьютерах.

Стратегия лидирования в издержках, как и дифференциации, могут создавать барьеры для входа на рынок новых конкурентов. Лидерство в минимизации издержек достигается в условиях системной экономии, внимания к деталям и резервам изменения расходов и потерь; и обычно требует жесткого контроля текущих и предстоящих затрат по жизненному циклу товара, сокращения накладных расходов. При равенстве в основах дифференциации (например, идентичности характеристик и комбинации продуктов конкурентов), компания-лидер в минимизации издержек может получать более высокие прибыли, чем у соперников. Источники стоимостных преимуществ могут быть весьма разнообразны и варьироваться в зависимости от типа отрасли. Они включают повышение эффективности через экономию на масштабе, патентованные технологии, особые права доступа к источникам сырья и многие другие факторы. Например, стоимостное лидирование в бездефектном и экономичном создании телевизоров предполагает недорогой дизайн, компьютеризованное проектирование, автоматизированную сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются НИОКР. Лидирование в эффективности предполагает постоянный поиск новых источников конкурентных преимуществ и извлечение из них максимальных выгод, что позволяет получать большие прибыли как при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, так и при более низких, чем у них, ценах.

Стратегия лидерства в минимизации издержек предполагает, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто входила бы в группу стремящихся занять эту позицию. При ожесточенном стоимостном конкурировании важно фокусирование на определенном сегменте рынка и стремление понять, что именно покупатели воспринимают как ценность. Рассматриваемые стратегии охватывают всю цепочку создания ценности, включая лучший маркетинг, проектирование, разработку, производство, доставку и обслуживание своих продуктов.

Отметим, что относительно редко свойства продукта становятся источником устойчивых отличительных преимуществ. Например, фактически каждая из дифференцированных черт/свойств продукции мирового автомобилестроения копируется.

Способность имитировать ценную и редкую стратегию дифференциации зависит от видов основ дифференциации продуктов и их модификаций. Исследования Дж. Барни выявили, что «некоторые основы дифференциации, включая свойства продукта, – почти всегда легко копировать. Другие качества – включая комбинации/соединения/гибриды продуктов/услуг, специфику связей с другими фирмами, кастомизацию продукта (сближение с нуждами и запросами потребителей, создание с ними тесных связей), его интеллектуальную сложность и потребительский маркетинг иногда дороже копировать»^[4]. А такие основы дифференциации, как лучшие связи между функциями внутри компании, своевременность поставок, расположение компании, ее репутация, особенности каналов распределения, обслуживания и поддержки товаров – обычно дорого повторять.

Дороговизна имитации специфической основы дифференциации продукта зависит и от вида ресурсов, возможностей и свойств, используемых в этой основе. Когда особые ресурсы или свойства приобретаются в уникальном историческом/пространственном/интеллектуальном окружении или, когда не определен способ выстраивания/применения этих ресурсов и способностей, структурирования сложных и полезных социальных взаимоотношений, копирование таких ресурсов/ способностей обходится дорого. Ценные и редкие основы дифференциации продуктов должны стать дорогостоящими для имитации, чтобы быть источником устойчивого преимущества. Так, развиваемая стратегия дифференциации может стать источником устойчивых конкурентных преимуществ и конкурентоспособности, которые дорого имитировать, повторять и замещать соперникам.

Реализация рассмотренных стратегий требует предвидения возможностей копирования инноваций конкурентами и создания барьеров, затрудняющих такую имитацию. Когда дифференциальная основа и преимущества соединения/смешения/сочетания продуктов/услуг становятся простыми/обыкновенными/доступными, копирование облегчается. Даже защищенность патентами обеспечивает ограниченную защиту от копирования, за исключением очень необычных свойств. Но если фирма привносит серию товаров на рынок с уникальными качествами, если продукты/услуги высоко интегрированы друг с другом, такие смеси/соединения/скрещивания/ схождения товаров, вероятно, будет дорого копировать.

Во многих отраслях рассматриваемые стратегии конкурирования могут выгодно сосуществовать при условии, что различные компании выбирают разные стратегии или основания для дифференциации и фокусирования ресурсов. Худший вариант конкурирования — борьба нескольких компаний только за лидерство в издержках. Стратегии минимизации издержек и дифференциации могут как «конкурировать», так и сосуществовать. Например, дисконтные магазины не только снижают накладные расходы, но и специализируются на спорттоварах (Hermans), косметике и парфюмерии (CVS), книгах (Barnes and Noble).

Использование обоих стратегий может привносить компании синергетический эффект в конкурировании. Масштаб этих преимуществ может возрастать с учетом того, что все большему числу персонала и бизнес-единиц компаний мировой экономики предоставляется стратегическая ответственность и инициативы. Лидер одновременно в минимизации издержек и дифференциации продукта получает двойную выгоду или суммирование преимуществ: поскольку дифференциация предполагает более высокую цену за продукт, а лидерство в издержках – низкую себестоимость.

Стратегию дифференциации и минимизации издержек можно одновременно реализовывать при следующих условиях:

• конкуренты компании «застряли» или «буксуют» по одному из направлений; успех усиливается с увеличением объема рынка, улучшением дизайна продукта, повышением уровнем сервиса и др.;

• фирма становится пионером в области инноваций, новых производственных и информационных технологий (в услугах, логистике, компьютерном дизайне, испытаниях продукта и др.); новые схемы сотрудничества с поставщиками также могут способствовать снижению расходов и повышению качества продуктов.

Стратегия быстрого реагирования на изменяющиеся обстоятельства подразумевает высокую степень применения в управлении компанией принципа обратной связи. Она подразумевает быстрое приспособление производства или сферы услуг к изменяющимся потребностям обслуживаемого компанией сегмента рынка реализации.

Быстрое (оперативное) реагирование на изменения рынка предоставляет компаниям, которые выбрали данную стратегию, первыми продвигать свои товары или услуги на рынок, удовлетворяющие вновь появившуюся потребность. Выделяют два аспекта динамичности стратегии реагирования – скорость реагирования на внешние условия (динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют) и способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей^[5].

Стратегия реагирования очень широко используется малым бизнесом. Ведь при правильной организации стратегии, малый бизнес может многие недостатки преобразовать в преимущества. Необходимо отметить, что именно эта стратегия наиболее часто используется мошенниками в своих целях. Создание кратковременных бизнесов-имитаторов, занимающихся подделкой продукции известных производителей (а также лохотронов и финансовых пирамид). При жесткой конкуренции часто выигрывает тот, кто при подобных равных условиях первым предложит свою продукцию.

Все вышеперечисленные типы стратегий охарактеризованы по основным параметрам в таблице 1^[6].

Таблица 1

Характеристика глобальных стратегий

Таким образом, из масштабных стратегий конкуренции можно выделить такие как: минимизация издержек; фокусирование; дифференциация и быстрого реагирования.

Идеальный стратегический процесс применения рассмотренных выше четырех глобальных стратегий конкуренции минимизации издержек и дифференциации — достижение высокого уровня приверженности сотрудников и потребителей высококачественной стратегии и лучшим способам ее реализации.

1.2. Проблемы разработки конкурентных стратегий

Каждая организация, по мнению П. Друкера, действует на основе «своей теории бизнеса»^[7], выбирая ту или иную стратегию развития как способ реализации теории бизнеса в практической деятельности. В данном случае речь идет о концепции стратегического управления, предметом которой является выявление источников конкурентных преимуществ и эффективных механизмов их достижения для выживания организации в условиях постоянно изменяющейся среды бизнеса.

В условиях существующего глобального финансово-экономического кризиса, который сильно сказался на российской экономике и выявил все ее системные проблемы, вопросы выбора стратегии конкуренции становятся особенно востребованными. В сложившихся неблагоприятных экономических условиях каждому предприятию для преодоления негативных последствий экономических санкций следует использовать такие первостепенные маркетинговые инструменты, как эффективную конкурентную стратегию и обоснованную ценовую политику.