Файл: Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, оперативного реагирования)(Конкурентные стратегии: понятие и виды дифференциации и минимизации издержек).pdf

Одной из важнейших оценок конкурентной среды компании является оценка степени конкуренции по М. Портеру. Анализ микросреды организации проводится по методике «5 конкурентных сил М. Портера». Анализ конкурентных сил в отрасли позволяет определить интенсивность конкуренции на рынке и перспективность отрасли в целом. Согласно методике М. Портера, на рынке существуют 5 движущих сил, каждая из которых определяет конкурентоспособность товара и организации на рынке. Основные движущие силы по методике М. Портера: рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей, уровень конкурентной борьбы, внутриотраслевая конкуренция, угроза появления товаров-заменителей и новых игроков на рынке. Для каждой выделенной движущей силы произведен анализ угроз по 3-балльной шкале.

1. Угроза со стороны товаров-заменителей достаточно высокая, так как на сам процесс строительства подразумевает использование разнообразных материалов. Поэтому при необходимости отдельные материалы или сырье могут быть заменена на продукцию других компаний. Кроме того, на рынке действует очень много предприятий, что создает дополнительную угрозу.
2. Угроза со стороны конкурентов. Конкуренция на местном сегменте рынка в настоящее время достаточно высокая, что связано со снижением спроса и достаточно большим количеством предложений со стороны продавцов строительных материалов в городе. Важно отметить, что специфика рынка не позволяет ограничивать конкуренцию регионально, так как строительные материалы могут закупаться и из других областей и доставляться в нужную точку.

Как демонстрируют данные самой компании рыночная доля среди прямых конкурентов у сети гипермаркетов "ДоброСтрой" всего около 0,14% от объема всего рынка. При этом прямых крупных конкурентов также много. Осложняется конкуренция тем, что разные предприятия могут заключать контракты на поставку строительных материалов и сырья с различными производителями, тем самым не регламентирован ассортимент продукции и даже продукции одной товарной категории в одной компании могут предложить до 10 различных вариантов. То есть конкуренция высока и в ассортиментной области.

3. Угроза появления на рынке новых участников

Хотя в настоящее время рынок испытывает негативное давление экономики и снижение спроса на продукцию, угроза появления новых предприятий, как на рынке города, так и в целом по России существует.

Этот фактор с одной стороны оказывает существенное влияния на уровень конкуренции в определенных сегментах рынка.

Однако с другой – барьеры входа в данный сегмент достаточно высоки по следующим причинам: компания должна сразу вложить большие финансовые средства в закупку продукции, так как с новичком на рынке все производители работают по предоплате; для реализации должного уровня работы необходимо оборудовать не только офис продаж, но и обустроить складские помещения и наладить их стабильную работу; новые предприятия будут испытывать потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с отсутствием опыта и базы клиентов может создать, в частности, солидные препятствия для новых инвестиций в отрасль; на рынке существует много издержек, присущие лишь рынку строительных материалов, что усложняет налаживание процесса продаж (поставщики, партнёры, оборудование и т.п.); новым компаниям потребуется создавать новую клиентскую базу. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов новые организации не смогут широко внедриться со своими предложениями на рынок. Но с ослаблением национальной валюты более привлекательным становится бизнес в России для иностранных инвесторов, которые могут сформировать новые компании, обладающие мощными ресурсами. Поэтому угроза сохраняется и оказывает негативное влияние на возможное стабильное положение сети гипермаркетов "ДоброСтрой" в будущем.

1. Оценка угроз от поставщиков.

Сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" уже долго существует на рынке и удачно функционирует, поэтому вся связи с поставщиками продукции и сырья налажены на высоком уровне. В большей части случаев действуют долгосрочные договора, в том числе по дистрибуции товаров.

5. Угроза ухода клиентов.

Клиенты представляют наибольшую важность, и угроза с их стороны может проявляться в снижении спроса, отказе от покупки товаров, минимизации контактов с предприятием, переходе к конкурентам.

Обобщенный анализ микросреды сети гипермаркетов "ДоброСтрой" по М. Портеру представлен в таблице (Приложение 4). Как видно из полученных данных, угроза со стороны конкурентной среды достаточно высокая. Теперь проведен анализ конкурентов. Помимо состава портфеля продукции, положения продуктов относительно конкурентов, рыночных тенденций, надо учитывать стадию жизненного цикла предлагаемых товаров.

Ценовые стратегии сети гипермаркетов "ДоброСтрой" и основных конкурентов представлены в таблице (Приложение 5).

Таким образом, ценовая стратегия сети гипермаркетов "ДоброСтрой" основана на удержании стабильного положения на рынке за счет стремления к минимизации издержек, низкого уровня цен за счет минимальных издержек. Однако в тоже время маркетинговая политика в настоящее время достаточно слабая, что негативно сказывается на работе предприятия и его конкурентоспособности. Позиция компании стабильна по сравнению с конкурентами, но сам уровень конкуренции очень высок. Поэтому, выйти в ближайшие годы на лидирующие позиции будет практически невозможно, а за стабильность рыночной доли придется бороться.

Обобщая анализ внешней конкурентной среды сети гипермаркетов "ДоброСтрой" требуется составить матрицу SWOT-анализа. Целью SWOT-анализа является осуществление экспертной диагностики бизнес-среды для выявления тенденций ее развития, формирования базовых гипотез о перспективах деятельности предприятия и его конкурентоспособные возможности и определение альтернативных направлений стратегического развития. SWOT-анализ предоставляет эффективные результаты при условии полноты и актуальности полученной информации и четкого понимания руководством стратегических ориентиров развития предприятия.

Определим сильные и слабые стороны предприятия с точки зрения эффективности его деятельности (табл., Приложение 6).

Второй шаг SWOT анализа - это оценка внешней среды. Этот этап позволил оценить ситуацию вне организации и понять, какие есть возможности, а каких угроз следует опасаться (табл., Приложение 7).

Далее была составлена матрица SWOT анализа для сети гипермаркетов "ДоброСтрой" (табл., Приложение 8).

Таким образом, с помощью матрицы SWOT-анализа были сформулированы основные проблемы, подлежащие скорейшему решению: недостаточная заинтересованность рядовых сотрудников в повышении эффективности своей деятельности и, как следствие, деятельности всего предприятия в целом; значительна конкуренция и стагнация рынка.

Компания находится в высоко конкурентной среде, при этом отрасль имеет специфические условия функционирования и целевую аудиторию. Компания обладает собственными преимуществами, однако имеются сильные внешние угрозы.

Глава 3. Программа мероприятий по разработке конкурентной стратегии для сети гипермаркетов "ДоброСтрой"

В предыдущей части исследования был проведен анализ технико-экономической и конкурентной деятельности компании сети гипермаркетов "ДоброСтрой". Согласно результатам оценки, выявлено, что предприятие занимает довольно устойчивое положение на рынке, развивается и имеет колоссальный опыт работы. Однако выявлены и недочеты. Так компания находится в большой зависимости от экономической обстановки в стране и сильно зависит от изменений внешней среды. Вследствие этого требуется усилить конкурентные преимущества компании и разработать качественный маркетинговый план. Однако для реализации намеченных планов первоначально необходимо создать единую маркетинговую концепцию, для того, чтобы действовать размеренно и эффективно.

Стратегия маркетинговой деятельности позволит наметить наиболее важные цели и задачи компании с точки зрения коммуникаций, ценовой и ассортиментной политики, создавать плановые акции и самое главное – производить маркетинговые мероприятия в едином ключе. Так как сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" в основном функционирует на рынке «бизнес для бизнеса», то маркетинг предприятия также должен учитывать специфику направления и целевой аудитории.

Содержание маркетинговой стратегии должно включать следующие пункты.

1. Продукт компании.

Продукт компании: разнообразные строительные материалы, сырье и строительное оборудование. Основная удовлетворяемая потребность - предлагается специальные материалы и сырье для выполнения задач в сфере строительства и ремонта. Стадия жизненного цикла: стагнация и рост в зависимости от товарной категории. Ассортимент: включает более 100 наименований.

2. Рынок.

В ходе анализа было выявлено, что российский рынок продаж строительных материалов находится в данный момент в стагнации и ожидается еще больший спад из-за внешних обстоятельств и экономического кризиса. Кроме того, часть рынка уже насыщена и имеется большое количество сильных игроков. Выход на зарубежные рынки возможен лишь в страны Азии, где имеется неудовлетворенный спрос, однако это требует больших инвестиций и в настоящее время данный вопрос не рассматривается как потенциальный. Но возможно расширение влияния компании в регионах России.

3. Конкуренты.

Влияние конкурентов – достаточно сильное, так как на рынке уже имеется множество сильных компаний, предлагающих различные материалы и строй оборудование. Вследствие этого компания должна применить принцип стратегического квадрата Джека Траута. Квадрат состоит из четырех типов конкурентных стратегий (рис. 4).

Рисунок 4. Стратегический квадрат Джека Траута^[10]

В соответствии с классификацией деятельности и анализом конкурентной среды сети гипермаркетов "ДоброСтрой" не является лидером рынка. Следовательно, компания должна выбрать стратегию «флаговой войны». Это позволит укрепить свои позиции и постепенно даже завоевывать дополнительные доли рынка.

Влияние поставщиков – умеренное, так как рынок производителей строительных товаров достаточно насыщен. Разнообразных компаний множество. Однако для того, чтобы обезопасить себя от сбоя поставок руководство сети гипермаркетов "ДоброСтрой" заключает долгосрочные контракты. Более того, со многими крупными брендами-производителями у компании налажены партнерские и дилерские связи. Все это дает возможность предлагать обширный ассортимент товаров по самым разным ценовым категориям. Влияние покупателей – высокое. Именно за счет выручки от продаж формируется основной доход компании.

1. Ценовая политика (табл., Приложение 9).

Основная работа компании сети гипермаркетов "ДоброСтрой" по реализации товара построена на продаже товара с собственных складов. В связи с этим, данная фирма использует метод ценообразования, называемый «надбавки к цене», который подразумевает затратный вид расчета и обеспечивает покрытие всех затрат предприятия. Кроме того, этот метод позволяет получать определенный, желаемый руководством уровень дохода.

В отличие от своих конкурентов, сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" не предоставляет скидки на предлагаемые товары. Отсутствуют такие важные для потребителя программы как скидки постоянным клиентам или накопительные бонусные программы. Для устранения выявленных недостатков рекомендуется использовать метод текущей цены. Указанный метод используется в первую очередь на тех рынках, где продаются однородные товары. Компания, реализующая однородные товары на рынке с высокой степенью конкуренции, фактически имеет очень ограниченные возможности влияния на цены. В экономической литературе он называется «конкурентным рынком в чистом виде». Цены на таком рынке формируются в результате совместных действий высоко информированных покупателей и продавцов.

Подобный подход к определению цены привлекает те компании, которые в своей работе хотят следовать за лидером, уже имеющим твердые позиции на рынке, предполагая, что хорошо организованные и имеющие большой потенциал предприятия знают цены, которые приемлемы для рынка. При этом предприятию даже не приходится принимать решения по ценам, основной ее задачей является контроль собственных издержек. Такой подход к ценообразованию позволит привести цены к единому стандарту наценки и в дальнейшем разработать программу бонусов для постоянных клиентов. Маркетинговый и рекламный бюджет исходя из предполагаемых расходов рассчитываются исходя из задач продвижения.

1. Корпоративная стратегия (табл., Приложение 10).

Основная стратегическая цель компании: удерживание позиций на рынке, рост объемов продаж на 15% в год. Основными инструментами реализации стратегии должны стать: вывод на рынок новых товарных групп; оптимизация каналов товародвижения; сбалансированная коммуникационная политика. Товарная стратегия - максимизация доходов сети гипермаркетов "ДоброСтрой". Основная цель: рост оборачиваемости. Для этого потребуется увеличения удельного веса в ассортименте высокооборачиваемого товара, внедрение большего количества товаров отечественного производства (на фоне повышения цен на зарубежные аналоги, спрос на более дешевую продукцию возрастет). Главные усилия в области товарной политики должны быть направлены на оптимизацию ассортиментного ряда.