Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (ПРОБЛЕМА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ).pdf

За исполнение своих обязанностей наставнику выплачивается ежемесячная надбавка в размере 10% от должностного оклада и 25% от должностного оклада от стимулирующей программы Пенсионного фонда за каждого сотрудника.

Деятельность наставника направлена на оказание сотруднику (стажеру) персональной помощи в овладении избранной профессией, практическими приемами, на помощь развитию общекультурного и профессионального кругозора работника.

Использование данного метода обучения в компании включает в себя наличие определенных обязанностей сотрудника — стажера. Стажёр обязан:

· изучать нормативные акты, определяющие его служебную деятельность, структуру особенности деятельности подразделения и функциональные обязанности по занимаемой должности;

· выполнять индивидуальный план обучения в установленные сроки;

· учиться у наставника передовым методам и формам работы, правильно строить свои взаимоотношения с ним;

· постоянно работать над повышением профессионального мастерства, овладевать практическими навыками по занимаемой должности;

· совершенствовать свой общеобразовательный и культурный уровень, хранить и приумножать лучшие традиции компании;

· периодически отчитываться о своей работе перед непосредственным начальником.

Поэтому наставничество в АО «Петроэлектросбыт» представляет собой систему взаимодействия наставника и стажера, подразумевающую наличие у обоих сторон прав и обязанностей, закрепленных «Положением о наставничестве». Система наставничества предусматривает еще и параллельное использование метода направленного приобретения опыта, т.е. обучение работника по индивидуальному плану, программе, составленной для него наставником.

В компании метод наставничества применяется около 13 лет и продолжает дорабатываться. Руководство компании обращает внимание на то, что первый год использования данного метода обучения не дал желаемых результатов. Корректирование системы отбора наставников, механизм реализации обучения по данному методу позволило улучшить результаты, а также добиться изменения отношения самих работников к такой системе. Результаты использования такого метода во многом зависят от желания наставника передавать опыт, а также — от желания стажера применять его.

В настоящее время большое количество сотрудников, прошедших обучение по системе наставничества, относятся положительно к данному методу и отмечают его эффективность, а также выделяют его из всех применяемых в организации методов обучения персонала. Об эффективности системы наставничества так же говорит тот факт, что подавляющее большинство работников, принятых на испытательный срок и закрепленных за наставником, успешно прошли испытания и продолжили работу в АО «Петроэлектросбыт».

---

Есть и минусы при реализации такой программы. Одна из таких проблем: преодоление психологического барьера в отношении наставника и подчиненного. Чаще всего стажер воспринимает наставника скорее как начальника, чем как своего помощника, старшего товарища. Сложности возникают и при отборе кандидатов в наставники. Далеко не каждый сотрудник, даже имеющий большой опыт работы может передать свои знания другому сотруднику. Здесь большое влияние оказывает человеческий фактор, индивидуальные особенности личности наставника.

Поэтому, организация обучения персонала АО «Петроэлектросбыт» на рабочем месте базируется на нескольких методах. Большое внимание уделяется методу наставничества, который продолжает совершенствоваться отделом управления персоналом. Все методы в той или иной мере оказывают влияние на результаты деятельности работников, но реализация каждого из них на практике связана с рядом сложностей, вызванных различными причинами. Необходима дальнейшая проработка механизма применения классических для компании методов обучения и сочетание их с новыми элементами. Это позволит усовершенствовать систему обучения персонала АО «Петроэлектросбыт» на рабочем месте и сделать ее более эффективной.

Глава 3 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Основная цель кадров АО «Петроэлектросбыт» состоит в создании условий реализации способностей работников для достижения целей компании. В основе системы управления персоналом лежит комплексный, стратегический подход к развитию возможностей сотрудников компании. Обучение персонала проводится различными методами и по различным направлениям, одним из которых является обучение на рабочем месте.

Руководство и отдел управления персоналом выражают заинтересованность в постоянном усовершенствовании организации обучения на рабочем месте и продолжают работу в этом направлении. Особым достижением в этой сфере является разработка системы наставничества. Работники считают данную систему одним из самых эффективных методов обучения. Наставничество оказывает содействие скорейшей адаптации новых работников в коллективе.

Направлением дальнейшего совершенствования этой системы должна стать подготовка самих наставников. В виду особенностей данного метода выдвигатся определенные требования не только к профессиональной подготовке наставников, но и к их личностным характеристикам. Хорошими наставниками могут быть только те сотрудники, которые готовы поделиться своими знаниями, навыками и опытом и наладить контакт с учеником. Наставник должен быть лояльным к компании, знать предмет передач, постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания. В этом ему помогают коммуникабельность, терпение, чувство меры, уважение к стажеру, компетентность. Некоторые сотрудники, обладают потенциалом для осуществления наставнической деятельности, но не имеют практического опыта и зачастую не уверены в своей способности обучать других работников. Подготовка наставников может включать тренинги, обмен опытом, обучение педагогическим приемам и т.д. На первом этапе подобные тренинги могут проводиться приглашенными специалистами, а затем уже обученные и преуспевшие наставники АО «Петроэлектросбыт» будут передавать свои знания и умения кандидатам в наставники.

---

Что касается проведения инструктажа, то необходимо формировать отношение к нему именно как к методу обучения, а не просто как к формальной обязательной процедуре. Инструктируемый должен осознавать важность норм, правил, рекомендаций с которыми его знакомят, и получать необходимые разъяснения.

Делегирование полномочий сотрудникам компании АО «Петроэлектросбыт» нельзя в полной мере назвать методом обучения, так как оно не предоставляет работникам возможности расширить свой кругозор. Круг вопросов, решаемый ими в рамках делегированных полномочий, в основном связан со сферой их постоянной деятельности. Необходимо предоставлять работникам в полномочия решения тех задач, которые требовали бы от них применения на практике новых знаний, полученных в ходе теоретического обучения.

Такой прием как ротация кадров не используется в компании с целью приобретения работником дополнительного опыта. Переводы работников на другую должность связаны с изменением организационной структуры либо вызваны изменением разряда или категории работника. Использование же ротации персонала как метода обучения позволяет снять психологическое напряжение, вызванное однообразной работой, и расширяет кругозор работника. С этой целью перевод работника на другую должность целесообразно осуществлять на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.

Для того, чтобы упорядочить процесс обучения сотрудника на рабочем месте целесообразно составлять программы обучения работников по категориям, рассчитанную не только на период испытательного срока, а на долгосрочную перспективу. Такие программы включают цели обучения, сроки, методы и т.д. Для некоторых должностей, например, для менеджеров среднего звена, могут быть составлены индивидуальные программы обучения. Наличие плана дает возможность следить за ходом его реализации.

Важнейшим элементом является система контроля. Для оценки эффективности применения того или иного метода обучения необходим учет результатов. Процесс наставничества может контролироваться, при помощи входящего зачета и оценки индивидуальной деятельности перед окончанием испытательного срока на базе плана вхождения в должность. Итоги по проведенному инструктажу можно подвести с помощью тестов. Сотрудникам предлагается ответить на ряд контрольных вопросов. Такая проверка усвоения материала поможет оценить эффективность проводимого инструктажа и выявить ряд вопросов, по которым необходимы дополнительные разъяснения.

---

Подводя итоги вышесказанному, необходимо отметить следующее, что организация обучения сотрудников является одним из важных направлений для компании АО «Петроэлектросбыт» и ей уделяется большое внимание со стороны руководства. Сотрудники отдела кадров разрабатывают и внедряют новые методы обучения персонала. Эти мероприятия уже приносят положительные результаты. Сложно, конечно, говорить о существовании упорядоченной системы обучения в компании. Не налажены процессы планирования обучения персонала и контроля результатов обучения. Устранение данных недостатков и следование изложенным рекомендациям может систематизировать процесс обучения на рабочем месте и повысить эффективность применяемых методов обучения.

ЗАКЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование, включающее рассмотрение теоретических основ и практических аспектов, показало, что при выборе методов и организации обучения на рабочем месте необходимо учитывать множество факторов, а так же достоинства и недостатки каждого метода, их влияние на результат деятельности.

Цель работы была достигнута — был проведен анализ методов обучения персонала на рабочем месте, на основе которого были сделаны выводы и разработаны рекомендации.

Рассмотрение теоретических основ позволило больше узнать о методах обучения, представить их классификацию.

Существует несколько классификаций методов обучения по различным признакам. Основные из них были рассмотрены в данной работе.

В ходе исследования были изучены различные методы обучения на рабочем месте: бизнес-тренинги, коучинг, наставничество, электронное обучение. Выявлены достоинства и недостатки каждого из методов.

Объектом исследования явилось АО «Петроэлектросбыт». Анализ показал, что применяемые в данной компании методы обучения на рабочем месте не составляют единой эффективной системы обучения персонала на рабочем месте и нуждаются в доработке, усовершенствовании. Среди основных проблем, выявленных в ходе анализа можно выделить следующие:

· отсутствие плана обучения на рабочем месте;

· неэффективность инструктажа, в связи со сложившимся отношением к нему работников как к формальной бесполезной на практике процедуре; процедура проведения инструктажа не подразумевает индивидуального подхода к работнику, носит чрезмерно формальный характер;

· делегирование полномочий не представляет работникам возможности расширять свой кругозор, так как круг вопросов, решаемый ими в рамках делегированных полномочий, в основном связан со сферой их постоянной деятельности;

---

существование психологического барьера в отношениях наставника и подчиненного;

· отсутствие специальной программы обучения наставничеству, а проводимых мастер-классов не всегда достаточно для хорошей подготовки к наставнической деятельности;

· отсутствие системы контроля результатов обучения с использованием того или иного метода.

Для устранения данных проблем и совершенствования процесса обучения на рабочем месте рекомендуется:

· составить план обучения сотрудников на рабочем месте на долгосрочную перспективу;

· пересмотреть процедуру проведения инструктажа;

· предоставлять работникам в полномочия решения тех задач, которые требовали бы от них применения на практике новых знаний, полученных в ходе теоретического обучения;

· разработать программу подготовки наставников с использованием различных доступных методов обучения;

· внедрить систему контроля за результатами обучения с применением тестирований, выполнения заданий, решения практических задач и т.д.

Обучение персонала на рабочем месте направлено на повышение уровня профессиональной компетентности сотрудников, развития их навыков. Единой методики обучения на рабочем месте не существует, она разрабатывается каждой организацией самостоятельно с учетом различных факторов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б. Л. Еремин — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. — 423 с.

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 365 с.

3. Блинов А. О. Управление персоналом: учебник для вузов / А.О. Блинов. — М.: Элит, 2007. — 390 с.

4. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник для вузов / М.И. Бухалков. — М: Инфра-М, 2005. — 320 с.

5. Бычкова А.В. Управление персоналом: учебное пособие / А.В. Бычкова. — Пенза: Изд-во Пенз.гос.ун-та, 2005. — 137 с.

6. Викторов, И. Об изменениях и дополнениях, внесенных в Трудовой кодекс РФ / И. Викторов // Кадровик. — 2007. — № 1.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник./ О.С. Виханский — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2003 — 296 с.

8. Лопатина И.Ю. Коучинг в управлении человеческими ресурсами // Россия и Европа: связь культуры и экономики. Материалы XI международной научно-практической конференции: в 2 ч.; отв. ред. Н.В. Уварина. 2015. С. 163-168.

9. Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник / И.А. Герчекова — М.: Бизнес и биржи, 2003 — 620 с.

---