Файл: Роль мотивации в поведении организации (Мотивация: понятие, структурные элементы и принципы).pdf

Таким образом, мотивация – это совокупность потребностей, мотивов, стимулов интересов, которые побуждают человека к деятельности, которая имеет направленность (ориентацию) на достижение цели.

Мотивация - непрерывный процесс, так как у человека потребности постоянно меняются и он стремится их удовлетворить. И если деятельность приносит удовлетворение нужд, то работник стремится повторить ту же схему, а если стремления человека не оправдывают его надежд, то такого работника будет сложно привлечь к какой-то важно для целей организации работе.

1.1. Развитие человеческих ресурсов

В крупных мировых компаниях тратят миллиарды долларов на развитие и обучение своих сотрудник [8, c. 37], на базе некоторых организаций созданы для этого целые институты. И руководители этих компаний понимают, что, не смотря на большой процент затраченных денежных средств, чем больше они вложат креатива, новых знаний и умений в своих сотрудников, тем большую отдачу они получат взамен и быстрее будут достигать целей в своей организации.

Каждый нормальный человек стремится к успеху [15, c. 84-88]. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице, тем самым, повышая мотивацию к творческому поведению.

В менеджменте существуют три главные причины, почему необходимо вкладывать в человеческие ресурсы:

• желание улучшить работу компании на рынке;
• иметь ресурсы для найма персонала внутри компании (заменять уходящих сотрудников, для новых рабочих мест, для новых менеджеров);
• для усиления мотивации и обязательности сотрудников.

Было проведено множество исследований на тему формирования мотивов [12, c. 187-190]. Из них ключевыми являются:

- стремление сохранить работу, остаться на прежней должности;

- желание получить повышение или новую должность;

- заинтересованность в повышении заработной платы;

- интерес к самому процессу обучения и получение новых знаний;

- желание установить контакты с другими участниками программы.

Развитие человеческих ресурсов – процесс постоянный. И для повышения его эффективности необходимо разработать определённые программы (повышения квалификации) [4, c. 15], и Западные специалисты предлагают начать с выявления потребностей каждого конкретного сотрудника, а потребность в профессиональном развитии определяется:

1. самим сотрудником;
2. отделом по управлению человеческими ресурсами;
3. его руководителем.

Практически всегда, в начальный период времени после найма сотрудника, ожидания компании от сотрудника и сотрудника от компании равны 30%. И при приближении этого показателя к 60% производительность труда сотрудника может достигнуть 100%. Мостиком, соединяющим готовность специалиста к деятельности с непосредственным проявлением этой готовности, является механизм мотивации персонала [5, c. 110].

Чтобы давать максимальные результаты, всякая человеческая работа требует трех условий:

1. работа должна доставлять удовольствие, не должна быть каторгой, а игрой;
2. всякая работа должна иметь определённый конец, она должна быть не неопределённой, а должна иметь конечные сроки;
3. «класс» - это и есть, что должно быть для легкой, приятной работы. (См.Рисунок 3. Потребности)

Не бывает плохих работников: если человек работает плохо, значит в существующих трудовых отношениях именно плохая работа оптимально удовлетворяет его потребности [13, c. 58-59]. Поведение человека всегда для него оптимально: действия и поступки всегда направлены на получение максимальной моральной и материальной выгоды, и он не сделает ничего, не удовлетворяя тем самым хотя бы одну из своих важнейших потребностей.

Искусство менеджмента направлено на то, чтобы эту личную оптимальность поставить на службу организации, ее целям и миссии. Для этого и используют мотивацию.

1.2. Исторические изменения процессов мотивации.

В 20 веке, на начальном этапе – становлении бизнеса – управление осуществляется через задание и контроль (тощий менеджмент) [4, c. 12]. Появилась 2-хзвенная структура управления: руководитель и подчиненный. В основе управления лежат приказы, распоряжения, поручения. Система мотивации ставится в зависимость от методов и способов управления, применяемого руководителем. Этот этап длится 1,5 – 2 года.

На втором этапе бизнес развивается и становится более сложной структурой. Менеджмент трансформируется в управление по бизнес-процессам с трёхуровневой структурой, развивается технология «Шесть сигма» - подход к совершенствованию бизнеса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах и акцент на критически важных для потребителя выходных параметрах. Вся деятельность проводится в рамках проектов, которые имеют сроки, цели, бюджет, распределение ответственности и полномочий и т.д. Все проекты следуют методологии ОИАСК [11,c. 93-95] (определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль). И одним из важнейших факторов здесь является лидерство, активная позиция топ - менеджеров, а также принятие решений на основе фактических данных, а не предположений. Формируется и активируется новая модель мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как к явлению, вытекающему из иерархии потребности человека. Акцент в проектах делается на выявление потребностей потребителя, что учитывается при создании продукты или услуги.

Через три года второй этап сменятся третьим – управление по целям (проектам). Структура управления уже стала сложной, а именно разрабатываются: философия, миссия, стратегия компании, формируются ключевые показатели эффективности по центрам финансовой ответственности. Что позволит правильно развивать и регулировать бизнес - проекты, осуществлять эффективный подбор профессионалов на должности и регулировать систему вознаграждения и стимулирования. Пробуют применять новую концепцию, которая позволяет работнику достичь своих целей, исходя из целей самой организации. Система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий.
Дальнейшее развитие бизнеса приводит к 4 этапу – диверсификации бизнеса [15, c. 74-78] и управления по ценностям.
Диверсификация – это одновременное развитие многих, не связанных друг с другом, видов производства, расширение производства производимой продукции или услуг в рамках одного предприятия, концерна и т.д. Применяется в целях повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства. Диверсификация бывает 2 типов: связанная и несвязанная. Связанная представляет собой новую область деятельности, которая тесно контактирует с другими областями бизнеса (маркетингом, снабжением и пр.), так несвязанная диверсификация существует отдельно от важных сфер бизнеса.
Осуществление коммерческой деятельности сразу на нескольких рынках – один их эффективных управленческих приемов, направленных на сохранение и приумножение активов. Но управлять производством и персоналом в условии большого количества рынков становится сложно и это становится возможным благодаря формированию общих ценностей у сотрудников, подбора персонала, который разделяет ценности компании и мотивации лояльности сотрудников компании.

Современный подход к мотивации трудовой деятельности персонала основан на переходе управления персоналом к управлению человеческими ресурсами (HR) и человеческим капиталом. Так, признавая человеческие ресурсы самым важным ресурсом компании, система HR заняла позиции экономической целесообразности затрат по поддержанию, развитию и совершенствованию этого ресурса. И именно благодаря такому подходу изучение и развитие мотивационной сферы работника и системы мотивации его трудовой деятельности стало одним из важнейших аспектов работы служб по управлению персоналом и необходимым условием эффективной деятельности организации.

Мир не стоит на месте, все новые возможности открывают для себя системы управления и мотивации, благодаря чему многие современные организации достигают максимальных высот в отношении мотивационной и кадровой политики.

2. Мотивация и мотивационные процессы в современном обществе. Принципы стимулирования

Неважно, насколько развита у человека потребность в успехе. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если организация не предоставит ему возможность проявить инициативу и не будет награждать его за его усилия.

С помощью мотивации [17, c. 110] персонала руководители стремятся:

• повысить эффективность работы отдельного сотрудника и коллективного труда;
• стимулировать повышение квалификации персонала;
• удержать постоянный штат сотрудников и исключить «текучку» кадров;
• обозначить цели и ориентировать персонал на достижение результатов в заданные сроки.

Менеджмент [10, c. 348-350], или управление предприятием, - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Типичными проблемами [17, c. 109-111] в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

• Высокая текучесть кадров;
• Низкий уровень исполнительской дисциплины,
• Высокая конфликтность;
• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
• Халатное отношение к труду;
• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
• низкий уровень межличностных коммуникаций;
• слабая перспектива карьерного роста;
• неудовлетворенность работой сотрудников;
• низкий профессиональный уровень персонала;
• неудовлетворительный морально психологический климат;
• недостаточное оснащение рабочих мест;
• недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
• неразвитость соцкультбыта предприятия;
• не налажена система стимулирования труда;
• низкий моральный дух в коллективе

и т.д.

Методы стимулирования [13, c. 51-54] персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

В данный момент развитие новых методов мотивации и применение их на практике растет, что положительно сказывается на производительности труда и на удовлетворенность персонала.

Вопросы стимулирования работников в организации решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы.

В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения. Это такой тип вознаграждения, который приходит на ум после слова «вознаграждение» и возникает не в следствии выполненной работы, а просто дается организацией [19, c. 11-13]

2.1. Принципы стимулирования

Для повышения удовлетворения сотрудниками организации их деятельностью, было придумано вознаграждение, или стимулирование [3, c. 173]. Стимулирование труда – это сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы [19, c. 18-25].

Доступность.

Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость.

Практика показывает, что существует порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он не существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.