Файл: Роль мотивации в поведении организации (Мотивация: понятие, структурные элементы и принципы).pdf

Постепенность.

Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился. Практические исследования подтверждают утверждение психологов о том, что между желаемым и реальным уровнем материального вознаграждения существует линейная зависимость. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний и размер вознаграждения порой за тот же труд.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой - переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован необходимостью соблюдения этого принципа. Как показывает мировой опыт, соблюдение этого принципа позволяет снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда – сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное же снижение этого уровня у большинства людей вызывает чувство "реванша" и положительно сказывается на трудовой активности.

Сочетание материальных и моральных стимулов.

Материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. То есть, уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо правильно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого отдельного работника. Ни для кого не секрет, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но, это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов. Как свидетельствуют наблюдения социологов, к пятидесяти годам жизни значимость моральных и материальных стимулов для многих почти уравнивается [8, c, 22-25]. Недооценка или переоценка стимулирования и видов стимулов одинаково вредна для эффективного менеджмента на предприятии.

Сочетание стимулов и антистимулов.

Споры о значимости стимулов и антистимулов [14, c. 164-165] в научной литературе и практической деятельности менеджеров не утихают. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию стимулов от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, ментальности, нравов и традиций. Необходимую корректировку надо делать и на историю организации, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников.

Экономическая эффективность любого вида человеческой деятельности во многом определяется целями [2, c. 15-17], которые преследуются, в их основе – потребности, интересы, стимулы субъектов труда. И если руководство сможет обратить внимание на интересы каждого своего отдельного сотрудника (HR-менеджер, заведующий отделение и т. п.), то организации будет просто найти необходимые рычаги мотивирования и правильно выстраивать процессы совершенствования персонала.

В период экономического спада поведение многих предприятий и организаций определяет мотивация с отрицательной обратной связью (из-за снижения производственных результатов не только снижаются возможности удовлетворения потребностей, но и постоянно сокращается их объём). Поэтому владельцы и менеджеры предприятий, чтобы не оказаться раздавленными кризисом, вынуждены пересмотреть систему мотивации на основе установления динамичных положительных обратных связей. Так поступают и в развитых рыночных экономиках. Отличие в том, что сегодня экономические стимулы имеют наибольшую ценность для работников в нашей стране, так как их поведение во многом зависит от удовлетворения первичных потребностей, тогда как в западных странах на первый план выходят потребности другого уровня (уважение коллег, продвижение по службе, самоуважение).

В качестве моральных стимулов могут быть применимы [9, c. 65-69]:

• Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;
• Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием;
• Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий "Отличникам";
• Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов);
• Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ;
• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
• Формирование и развитие организационной культуры.

В настоящее время, каждая организация, которая стремится стать лучшей в своем деле, изобретает собственные принципы стимулирования, мотивации, вознаграждения своих сотрудников. Но у всех есть общие цели и принципы.

В следующей главе рассмотрим основные цели мотивации персонала, для чего здесь важно иметь конкретные задачи и как это помогает избегать ошибок в построении коллектива и организации рудовой деятельности.

2.2. Цели мотивации персонала

Итак, мы уже познакомились с понятиями мотивации, мотива, стимула, принципах стимулирования. Теперь остановимся немного на том, что такое цели мотивации и для чего они нужны организации.

Каждая компания нуждается в своей собственной, продуманной системе, учитывающей особенности и специфику организации и её окружение.

Как правило, целями и задачами проекта по разработке системы мотивации сотрудников компании являются:

• Повысить результативность и эффективность компании, разработав и внедрив комплексную систему мотивации сотрудников.
• Повысить эффективность, прибыльность бизнеса и снизить затраты путем достижения поставленных целей и задач, повышения результативности и качества работы подразделений и каждого сотрудника, то есть иметь план развития компании.
• Повысить результативность, эффективность каждого сотрудника путем разработки и внедрения системы мотивации персонала на результаты работы.
• Создать свою команду из эффективных менеджеров по работе с персоналом.
• Сформировать знания и навыки по системе управления результативностью и стратегическому планированию в области управления персоналом.

Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников должна способствовать достижению трёх серьёзных целей:

1. удержание сотрудников в организации,

2. повышение результативности и эффективности сотрудников,

3. обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Удержание работника в организации

Говоря о трудовой мотивации [20, c. 76-85], чаще всего имеют в виду лишь одну из её целей, которая рассматривается в рамках цикла менеджмента, а именно, выполнение подчинёнными поставленных руководителем целей. Однако не следует забывать, что в условиях современного рынка труда работодателю стоит серьёзно позаботиться об удержании сотрудников в организации. Этот фактор, на который впервые обратил внимание автор одной из содержательных теорий мотивации – Герцберг, видимо, и можно считать одним из критических моментов, отличающих современные подходы к мотивации на работе от метода кнута и пряника.

В современных странах СНГ [4, c. 15] обстановка на рынке труда, особенно в крупных городах, постепенно меняется в пользу работника.

Однако далеко не все российские компании уделяют внимание удержанию своих сотрудников, считая, что всегда найдут замену увольняющимся. Именно поэтому текучесть персонала в таких организациях достигает запредельных величин (30–40% в год и более). Однако работа на растущем рынке при высоком уровне прибыли и слабой конкуренции нередко позволяет им даже преуспевать.

Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично компенсировать за счёт других. Например, на неинтересную

или неприятную работу людей обычно привлекают повышенной оплатой или возможностями быстрого продвижения. Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности [7, c. 376].

Повышение результативности и эффективности сотрудников

Говоря о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закреплённых обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Увязать цели организации и задачи, которые ставятся перед сотрудником.

С точки зрения эффективности [1, c. 36], поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижения целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закреплённых за ним должностных обязанностей.

В любом случае, эффективная работа сотрудников должна подкрепляться реакцией со стороны организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников [16, c. 28]. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых случаях должна наказываться.

Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников

Данная цель мотивации в последние годы выходит на первый план в западном менеджменте. В России, например, некоторые менеджеры ,особенно собственники организаций, по умолчанию предполагают, что все люди, которым они платят зарплату, одновременно:

а) должны быть лояльны по отношению к организации («увольняются только предатели»);

б) скорее всего, воруют (берут «откат») или стараются ничего не делать, а зарплату получать.

Очевидно, что, вообще говоря, оба эти утверждения могут быть как верны, так и неверны, в зависимости от реального уровня преданности сотрудников. Отсутствие преданности сотрудников организации помимо высокой текучести персонала может приводить к его нелояльности, коммерческому шпионажу, саботажу и элементарному воровству.

Преданность организации чаще всего определяется как:

1. сильное желание оставаться членом данной организации;

2. желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;

3. твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной организации.

Факторы, формирующие преданность, можно разделить на три основные группы:

1. Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.

2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.

3. Нормативная преданность связана с обязательством работника: остаться в данной организации.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы мотивации:

• Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.
• Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда.
• Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации.
• Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения).
• Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым.
• Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

В следующей главе рассмотрим, насколько важное значение имеет мотивация в организации УП РУП «Белфармация».

3.Структура предприятия УП РУП «Белфармация».

Методы мотивации в организации.

Для Республики Беларусь характерна европейская модель трудового законодательства, но, отличающаяся гораздо большей степенью вмешательства государства в трудовые отношения, поскольку слабость частных предпринимательских структур в правовом плане не позволяет передать регулирование большинства вопросов, связанных с трудовыми отношениями, на уровень фирмы.