Файл: Роль мотивации в поведении организации (Мотивация: понятие, структурные элементы и принципы).pdf

Немаловажным является и психология самих работников, обращающих все свои требования по привычке государству, считая, что именно им должны решаться все вопросы регулирования трудовых отношений.

На базе данного предприятия работает свыше 200 аптек и аптечных киосков. Несмотря на то, что сфера лекарственного обеспечения дольно процветающая, структурой управления предприятия не уделяется должного внимания мотивации своих сотрудников.

Организация бюрократического типа, руководителям чаще свойственна манера диктаторства, «Тейлоризма» , которая себя давно изжила и не приносит никаких положительных результатов, ни в моральном, ни в материальном плане. Авторитет организации весьма хромает, несмотря на уровень заработных плат, который является средним по стране. В среднем, оклад у рабочего специалиста 250 долларов США или 500 BYN. Размер премий в среднем по сети аптек не превышает 75%,в некоторых не достигает 60%. Рабочее время аптек с 8 утра до 22 вечера, также в сети есть круглосуточные аптеки, в которых предусмотрена отдельная система оплаты, порядка 50BYN за ночную смену, с 21 вечера до 8 утра. Аптеки, которые находятся при учреждениях здравоохранения, не работают в праздничные дни, а также по субботам и воскресениям. Остальные аптеки работают каждый день, включая государственные праздники. В праздничные дни стоимость рабочего времени удваивается.

На базе предприятия регулярно проходит бучение кадров. Курсы повышения квалификации и последующая аттестация.
Аттестация лиц, прошедших курс по повышению, проводится в форме квалификационных экзаменов и имеет цель - определить их подготовленности к трудовой деятельности по профессии и установить уровень квалификации (категорию). Для проведения экзаменов на предприятии создается квалификационная комиссия, утвержденная приказом генерального директора. К квалификационным экзаменам допускаются лица, успешно прошедшие полный курс теоретического материала по заданным программам. Объем и уровень знаний и практических навыков лиц должны соответствовать требованиям постановлений МЗ РБ. Результат квалификационных экзаменов квалификационной комиссией заносится в протокол с записью заключения комиссии об уровне квалификации рабочего специалиста. Затем утверждается размер повышения оклада в зависимости от присвоенной категории после прохождения аттестации. Так появляется возможность повышения оклада до 15%. Но итоговая сумма мало мотивирует работников на прохождение обучения. Также есть обязанность прохождение online-тестирования на актуальную сегодня тему. И двойная оплата в праздничные дни.

3.1. Причины пассивности работника на примере аптек организации УП РУП «Белфармация»

Из содержания “Теории Y” [16, c. 176] любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, ему интересна новая деятельность, новое место работы.

Однако в силу ряда факторов, в том числе таких, как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности, что, как правило, бывает вызвано следующими причинами [3, c. 23]:

• чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

• отсутствие психологической и организационной поддержки;

• недостаток необходимой информации;

• чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

• отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

• неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

• некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий [1, c. 438].

1. Растерянность.

2. Раздражение.

3. Подсознательные надежды.

4. Разочарование.

5. Потеря готовности к сотрудничеству.

6. Заключительная.

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива. Вследствие чего, наблюдается большая текучесть кадров, руководители предприятия предпочитают «закрывать глаза» на данные вопросы, и набирать новых специалистов, с опыт и без. Обучение неопытных молодых сотрудников проходит на месте работы, этими вопросами занимаются простые специалисты, рабочие фармацевты, которые не получают ни морального, ни материального поощрения за собственные потраченные ресурсы.

Дополнительные материальные выплаты на предприятии производятся крайне редко. Премии руководство уменьшает, а количество рабочих часов у работников увеличивается из-за нехватки кадров, некоторым предлагают работать более чем на одну ставку, что морально и физически переносится тяжелее.

Вознаграждений за качественный, добросовестный труд предприятием не предусмотрено. Также хромает система защиты своих подчиненных в ситуациях с обращениями граждан: «Клиент всегда прав». Признавая специалиста правым в случае возникновения сложных ситуаций, предприятие лишает своих сотрудников премии.

Профсоюзная организация периодически проводит корпоративные мероприятия, но все желающие должны сдать для участия определенную сумму денег, то есть мероприятия проводятся не за счет компании, что также негативно отражается на имидже предприятия.

Еще имеются вопросы по стандартам внешнего вида, носить только юбки, туфли на каблуке и бежевые колготки находят много негативных отзывов у женской половины работников сети, поскольку это:

• Неудобно, часто приходится вставать на лестницы, что вызывает ненужный интерес со стороны посетителей аптеки, а со стороны работника – стеснительность;
• Часто у сотрудников наблюдается варикозное расширение вен в связи с длительным нахождением в положении стоя и продолжительной ходьбы, наличие каблуков проблему усугубляет, не говоря об «открытой» части болезненных ног;
• Многим женщинам по религиозным мотивам запрещено носить юбки, открывающие колени;

И еще много других причин, ни к одной из которых органы управления не прислушиваются, что также не поднимает компанию в авторитете у сотрудников сети.

В сфере обслуживания повсеместно наблюдается эмоциональное выгорание сотрудников, и оставаться в стороне и не помогать своим работникам выходить плавно из этого состояния никак не мотивирует к дальнейшему труду. Необходимо пересмотреть вопросы по работе со своими сотрудниками, провести собрание в органах управления и прийти к единому мнению: как, наиболее дешевым способом, удовлетворить потребность к мотивации наших сотрудников. Возможно, начать с анкетирования своих сотрудников, узнать, что можно сделать, чтобы стать и для них полезными. Ведь многие, как описывалось выше, пришли на работу не ради материальных выплат, а ради признания.

Пути устранения пассивности сотрудников и новые способы мотивирования

Для поддержания эмоциональной привязанности к организации важно понять и изучить мотивацию персонала, ведь выявление и удовлетворение основных мотивов сотрудников – лучший способ повышения уровня лояльности. Связь мотивации сотрудника и уровня его лояльности к компании налицо. Упрочение мотивов зависит от удовлетворенности работающих многими факторами трудовой деятельности, и чем выше удовлетворенность работой сотрудника, тем больше вероятности на возникновение у него желания быть частью данной организации и понимать, какую пользу он приносит своим трудом.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Несмотря на большой, скажем, объем, организации, со стороны органов управления не проявляется интерес во взаимовыгодном сотрудничестве со своими работниками, управленческие мысли заведующих аптеками морально устарели и не привносят новизны в работу сети. Сотрудники являются либо низко мотивированными, либо вообще у них отсутствует мотивация к труду. Кроме того, руководство не заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям, ограничив рабочий процесс жесткими рамками поведения, стандартами, строгими рабочими инструкциями.

Для оценки уровня мотивации сотрудников организации необходимо провести анкетирование, чтобы выявить наиболее уязвимые позиции мотивации сотрудников. Провести анализ, поставить задачи и найти способ, как решить данные вопросы и в будущем исключить риски и возможности демотивации.

Практически каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь осуждения, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы: в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников не оповестив о них, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию. Но этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации.

Итак, чтобы изменить ситуацию в своей организации, руководству организации рекомендуется (после проведения анкетирования), использовать следующие нематериальные и материальные методы стимулирования, например:

• Хвалить своих сотрудников. Если не лично, то уполномочить местных руководителей. Этот способ является одним из самых действенных и увеличивает лояльность сотрудника к организации.
• Пересмотреть финансовую организацию и найти способ делать единоразовые, внеплановые выплаты отдельным сотрудникам за качественную работу.
• Проводить больше корпоративных собраний, и, что очень важно, сделать их бесплатными, сотруднику не должен платить за то, чтобы стать частью корпоративной культуры предприятия.
• Быть более гибкими по отношению к специалистам, которые курируют вновь прибывших на работу, материально поощрять за дополнительный труд, хотя бы единоразово.
• Организовать возможность посещения бассейна, фитнес – зала, предоставить скидочные абонементы.
• Специалистам, которые находятся в неблагоприятных условиях для проживания изыскать работающее общежитие, не в аварийном состоянии и с удобным транспортным расположении.
• Сделать уровень заработной платы достойным в соответствии с графиком работы.
• Увеличить отпуск до 30 календарных дней.

Возможно, было бы неплохо ввести такую должность, как штатный психолог, потому что работа в аптеке предполагает каждый день слушать

много негативной информации, с которой многие сотрудники не могут справиться самостоятельно. Или же нанять HR - специалиста, который будет более компетентен в вопросах мотивации, нежели человек, у которого только фармацевтическое образование.

Путей решения данных вопросов много, важно лишь, чтобы руководство понимало всю степень образовавшегося в организации «болота», и не думать, что ситуация сможет решиться самостоятельно. И чтобы стать современными, необходимо, чтобы высшее руководство проходило курсы менеджмента, психологии, мотивации и могло на практике применять знания уже на своих сотрудниках. Надо учиться работать, исходя из основного принципа: вы управляете не просто персоналом – вы управляет человеческим капиталом, чтобы самые важные люди предприятия, сотрудники, ценились выше, чем на данный момент. Здесь нужны ресурсы, новые знания, желание, чтобы компания процветала, и новые цели, стратегии в управлении, возможно, чтобы более молодое и инициативное поколение взяло на себя руководство компанией. Разрушить старое всегда просто, а чтобы построить новое, необходима упорная работа и желание трудиться на благо всей организации.

Заключение

Вопросами мотивации организация не занимается от слова «совсем», что определяет нынешнюю ситуацию по кадровому обеспечению сетей аптек. Специалисты переходят работать в другие организации, в которых наблюдают за каждым отдельным сотрудником, стимулирую дополнительными выплатами, премиями, повышаю оклад, защищают его честь в неблагоприятной ситуации и прислушиваются к просьбам, если они поступают от рабочих, корпоративный отдых организуется часто и без дополнительных затрат со стороны служащих.
Чтобы повысить свой авторитет, добиться успеха и начать приносить прибыль гораздо в большем объеме, органам управления необходимо пересмотреть своё отношение к мотивации персонала и начать заботиться о каждом отдельном сотруднике и ценить их труд. Объем работы несоизмеримый, но, не свернув на дорожку из «понимания нужд своих сотрудников», предприятие рискует стать неприбыльным, современное общество умеет диктовать требования. Инновационная и предпринимательская активность может проявиться при солидарном, командном стиле управления. Только при вовлечении всех сотрудников в процесс принятия решений и управления организацией можно добиться повышения эффективности деятельности организации в частности и национальной экономики. Развитие организации должно быть основано на развитии сотрудников, так руководители любого уровня должны иметь документ, описывающий правила и принципы, которые лежат в основе взаимодействия с персоналом и придерживаются его, а также публично демонстрировать уважение к сотрудникам, согласие и единство в достижении целей организации.