Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретические основы организационной культуры и ее роль в современных организациях).pdf

Организация стратегического развития предприятия как одна из основных функций стратегического менеджмента представляет собой совокупность норм, правил и управленческих решений, направленных на формирование и поддержание стратегического потенциала предприятия, адекватного тенденциям развития его внешней среды и реализуемой стратегии организационного развития [23, с. 14].

Когда не наблюдается соответствие корпоративной культуры и стратегии компании, это не сразу, но обязательно проявится в снижении производственных показателей. Но не стоит ждать этого – признаки несоответствия корпоративной культуры и стратегии можно обнаружить гораздо раньше. К таким признакам относится несогласованность действий внутреннего менеджмента, когда руководители подразделений проводят автономную политику, препятствуя стратегически значимым переменам и саботируя стратегические управленческие решения. Свидетельством того, что организационная культура и стратегия компании несогласованны, является враждебное отношение руководителей к вызванным реалиями рынка изменениям, противоборство с теми, кто проявляет инициативу. Еще один признак – это карьерный рост управленцев, относящихся к обязанностям ответственно, но формально, в то время как инициативные менеджеры, понимающие миссию, стратегию и цели компании, значение корпоративной культуры, проявившие себя как эффективные лидеры, способные мотивировать сотрудников и принимать решения, остаются невостребованными. Несоответствие корпоративной культуры и стратегии компании может проявляться и как нежелание узнавать и внедрять передовые технологии и методы работы, используемые другими компаниями.

Рассогласованность между стратегией и культурой мешает сотрудникам компании не только воспринимать поставленные цели, но и реализовывать их. В случае, когда стратегия требует от сотрудников совершать действия, которые не соответствуют ценностям и принятым в организации нормам, это ведет к неверному толкованию задач и неправильным решениям. В худшем случае, такая рассогласованность способна дезориентировать сотрудников, и остановить их деятельность, пока не будет разрешен конфликт между культурой и стратегией [34, с. 145].

Предприятию невозможно разработать эффективную стратегию, если оно не имеет организационной культуры, направленной на достижение целей предприятия. Невозможно и эффективно проводить разработанную стратегию в жизнь, если принятые в стратегии политики не соответствуют организационной культуре.

---

 Таким образом, если мы ставим перед предприятием новые цели и разрабатываем стратегию их достижения, нам необходимо учитывать организационную культуру предприятия. А если они не соответствуют друг другу - закладывать в стратегию мероприятия по изменению организационной культуры в требуемом направлении. И проводником этих изменений может быть только собственник (или руководитель предприятия, но только в том случае, если он сам имеет соответствующую культуру).

Г. Шварц и С. Дэвис построили матрицу, основой матрицы являются две переменных, описанных выше, они показывают уровень успешности и степень риска выбранной стратегии при условии действующей организационной культуры (рис. 2)[19, с. 1343].

Рисунок 2 - Матрица оценки «культурного» риска (по Г. Шварцу и С. Дэвису)

Для этого используется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием опыта и интуиции управленца. Проведение данных действий помогут найти ответ на вопрос о том, что предпринимать в случае несовместимости стратегии и культуры.

Матрица представляет собой таблицу из девяти ячеек, по вертикали указывается важность задачи для успеха стратегии (большая, средняя, небольшая), а по вертикали совместимость между стратегией и культурой (высокая, средняя, низкая). Ячейки разделены по диагонали на три зоны: зона недопустимого риска, зона управляемого риска и зона незначительного риска.

Применение матрицы позволяет руководству на основе экспертных оценок позиционировать составляющие стратегию задачи и делать выводы о возможности их решения в рамках достижения стратегии.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры организации  (табл. 1).

Таблица 1 - Подстраивание системы управления под организационную культуру [19, с. 1344]

Стратегия	Что желательно было бы иметь	Барьеры организационной культуры	Возможные альтернативные решения
- Диверсификация по продукту к рынку	- Дивизиональная структура	- Приверженность централизации - Единоначалие - Иерархичность	- Создание центров прибыли - Четкое стратегическое планирование - Измерение эффективности
- Концентрация в маркетинге на наиболее прибыльные сегменты рынка	- Отлаженная система стимулирования - Приспособление информационной системы	- Распределенная власть - Индивидуалис-тическая ориентация. Отношения важнее работы	Закрепление за работниками определенных сегментов рынка
Развитие новых рынков	- Матричная структура	- Множество центров власти - Функциональная ориентация	- назначение координаторов - комитеты по планированию - Вовлеченность высшего руководства

---

Выделяют следующие подходы к разрешению данной проблемы: игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии: система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию; делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под существующую культуру.

Важность совместимости культуры и стратегии указывает на то, что все усилия фирмы должны быть направленный на уменьшение возможного риска. Если же этого сделать невозможно, из-за трудностей в работе фирмы или из-за структурных изменений в отрасли, то целесообразно будет совместное использование трех последних подходов для того, чтобы вывести «культурный» риск на приемлемый уровень. Организационная культура играет важную роль в стратегическом менеджменте, так как позволяет достичь синергетический эффект от комплексного управленческого воздействия.

Таким образом, важной задачей стратегического менеджмента является обеспечение гармоничного развития предприятия, согласованного, рационального изменения основных видов структур предприятия на системной основе. Значение организационной культуры в том, что она может определять направления действий, способствовать специфической постановке целей, выступать источником формирования стратегии и особым образом воздействовать на внешнюю среду организации.

Методы диагностики организационной культуры

Диагностика культуры организации представляет собой разновидность организационной диагностики, который определяет сбор информации об организации с целью выявления проблем ее функционирования, а также нахождения путей их решения.

Единых подходов к оценке организационной культуры не имеется, не смотря на некоторые общие моменты в понимании культуры.

В сфере диагностики и изучения организационной культуры выделяют два основных подхода [24, с. 253]: идиографический подход, основой которого применяются качественные методы; количественный подход, которому характерно использование различных стандартизированных опросников с последующей обработкой результатов по определенным шкалам.

Чаще всего используются данные подходы во взаимосвязи, т.к. они взаимодополняют диагностику и делают ее более аргументировано.

---

В основе идиографического подхода лежат неформализованные методы сбора информации, такие как: интервью, групповые дискуссии, наблюдение, которые важны при изучении системы организации и управления работниками, степени развития организации, ее коллектива.

Количественный подход применяется при исследовании философии организации, ценностей, моделей поведения и социально-психологического климата с помощью специализированных опросников.

Методические основы исследования организационной культуры рассматриваются в рамках основных трех стратегий, каждая из которых характеризует свое содержание (рис. 3) [24, с. 254].

Интервьюирование

Идиографический подход

Методы диагностики организационной культуры

Количественный подход

Холистическая стратегия

Метафорическая или языковая стратегия

Количественная стратегия

Метод клинического исследования

Метод включенного наблюдения

Метод информационно-целевого анализа текстов

Методы этнографической экспедиции

Метод аналитической обработки и «свертывания» содержания информации

Метод репертуарных решеток

Методы эмпирических исследований

Опрос

Анкетирование

Проектные методы

Рисунок 3 – Методические основы исследования организационной культуры

Холистическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие его в ней, по меньшей мере, как глубоко сопричастного наблюдателя, а в лучшем варианте – как члена коллектива, можно в роли консультанта. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее.

Метафорическая или языковая стратегия предполагает изучение образцов документов, их языка, отчетности, легенд, рассказов и мифов, гимнов и девизов компании, т.е. всего документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников.

Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервюирования и иных методов, которые дают количественную оценку конкретным проявлениям культуры. Для эффективности данных методов важно применять вопросы, которые касаются ценностей и установок культуры, а не социального климата в коллективе.

Каждая организация имеет свою культуру, которая присуще только ей, но их можно объединить в группы либо типы.

При проведении диагностики организационной культуры необходимо принимать во внимание, что для получения объективных данных важно использовать несколько разных методов диагностики.

---

Диагностика организационной культуры позволяет прогнозировать поведение и возможное сопротивление социальным инновациям [46].

За основу в основном берется влияние власти и тип управления.

Ярким представителем холистического подхода является Э.Шейн, который разработал модель исследования организационной культуры «модель клинического исследования», когда сотрудники организации добровольно обеспечивают необходимой информацией исследователя, вошедшего в доверие, что обеспечивает большую достоверность данных. Исследователь имеет возможность наблюдать за происходящим, что позволяет сочетать элементы клинической и наблюдательной этнографических моделей. Этот вид клинического исследования позволяет снизить определенные риски.

Исследователи К.Камерон и Р. Куинн считают более приемлемым количественный подход при условии правильной и четкой формулировки вопросов оценочно-интерпретационной системы.

По К. Камерону и Р. Куинну представлены четыре разновидности организационных культур [26] (рис. 4).

Клановая культура

(А)

Организация похожа на семью, лидер воспринимается как воспитатель. Ценится сплоченный коллектив, традиции и климат. Поощряется бригадная работа.

Адхократическая культура

(В)

Творческое место работы. Лидеры считаются новаторами. Поощряется преданность к новаторству, личная инициатива и свобода

Иерархическая культура (D)

Формализованные и структурированное место работы. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика. Стабильность и обеспечение эффективности. Гарантия занятости и обеспечение долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура (С)

Организация, ориентированная на результаты. Соперничество и целеустремленность. Успех направлен на завоевание нового рынка и увеличением рыночной доли. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты.

Внутренний фокус и интеграция

Гибкость и дискретность

Внутренний фокус и дифференциация

Стабильность и контроль

Рисунок 4 – Характеристики типов организационной культуры (по К. Камерону, Р. Куинну)

Инструменты оценки организационной культуры К.Камерона и Р. Куинна имеет название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» и представляет собой вспомогательное средство для упорядочения и толкования широкого многообразия организационной культуры.

Ч.Хэнди рассматривает организационную культуру на системе распределения власти, полномочий и ответственности. Имеется несколько видов сил, которые действуют в организациях – это сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания и сила личности. На основе этих сил Ч. Хэнди выделяет 4 типа организационной культуры: Зевса, Апполона, Афины и Диониса, которые демонстрируют суть сложившихся в компании организационных отношений, доминирующие в ней духовные остановки, моральные ценности и нормы.

---