Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретические основы организационной культуры и ее роль в современных организациях).pdf

С учетом стратегии развития Общества и потребности в обучении разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. Планирование осуществляется на основе анализа общей потребности Общества в кадрах определенного уровня и профиля подготовки, а также заявок структурных подразделений и отделов.

Обучение работников включает следующие виды:

- профессиональная подготовка персонала;

- профессиональная переподготовка персонала;

- поддержание и повышение квалификации персонала.

Доля работников, принявших участие в обучающих мероприятиях с отрывом от работы в 2018 году, в соотношении к списочной численности составляет 10 %.

За 2018 год всего обучено 34 работника, из них 25 работников обучено в корпоративном учебном центре – ЧУ ДПО «Чувашский учебно-курсовой комбинат», что составляет 74 % от общего числа обученных.

В общей численности обученных доля работников административно управленческого персонала составляет 29 %, доля обученных работников промышленно производственного персонала составляет 71 %. (Рисунок 8).

Рисунок 8 - Структура персонала АО «ЧАК», принявшего участие в обучающих мероприятиях с отрывом от работы по категориям за 2018 г., %.

За 2018 г. в ЧУ ДПО «Чувашский учебно-курсовой комбинат» реализованы следующие виды подготовки:

- повышение квалификации руководителей и специалистов организаций. осуществляющих эксплуатацию электроустановок Потребителей;

- повышение квалификации работников, осуществляющих эксплуатацию тепловых энергоустановок и тепловых сетей;

- повышение квалификации по охране труда руководителей, специалистов и других работников;

- повышение квалификации специалистов, ответственных за безопасное производство работ с применением подъемных сооружений, ответственных за содержание подъемных сооружений в работоспособном состоянии.

Обучение и развитие персонала является необходимым условием для нормального функционирования компании. Действующая в Обществе система подготовки позволяет развивать и повышать профессиональный уровень работников.

Также работники Общества проходят обучение и в специализированных институтах повышения квалификации таких как:

- Автономное учреждение Чувашской Республики дополнительного профессионального образования «Учебный центр «Нива» Министерства сельского хозяйства Чувашской Республики;

- Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Чувашская государственная сельскохозяйственная академия»;

---

- Казенное учреждение «Управление по делам гражданской обороны и чрезвычайным ситуациям» города Новочебоксарска Чувашской Республики.

Фактические расходы на обучение в 2018 г. составили 101,08 тыс. руб., в том числе 52,40 тыс. руб. – затраты на подготовку работников на базе ЧУ ДПО «Чувашский учебно-курсовой комбинат». В сравнении с 2017 г. общие затраты на подготовку работников увеличились на 31%. Причиной увеличения расходов на обучение является периодичность, необходимая для повышения квалификации.

Соотношение фактических затрат на подготовку персонала к ФЗП в отчетном году составило 0,19 %, что на 36 % больше, чем соотношение фактических затрат на подготовку персонала в сравнении с 2017 годом (0,14 %).

На рисунке 9 представлена динамика среднемесячной заработной платы за последние 3 года в соотношении со среднемесячной заработной платой по региону.

Рисунок 9 - Соотношение средней заработной платы персонала АО «ЧАК» со средней заработной платой по Республике Чувашия за 2016-2018 гг.

Размер среднемесячной заработной платы производственного персонала в 2018 году составил 16299 руб.

По сравнению с 2017 годом среднемесячная зарплата выросла на 10,3% в связи с проведением индексации на 2,1 % с 01 сентября 2018 года, а также ростом МРОТ на 43,1 %.

В 2018 г. среднемесячная заработная плата в Чувашской Республике составила 27015,8 руб., что на 48,1 % выше среднемесячной заработной платы, сложившейся в АО «ЧАК» по итогам 2018 года (18247 руб.).

В таблице 3 представлены данные за последние 3 года об уровне среднемесячной заработной платы работников АО «ЧАК» по профессиям, имеющих наибольшую значимость для организации.

Таблица 3 - Уровень среднемесячной заработной платы за 2016-2018 гг.

Показатели	Годы			Отклонение (+;-)		Темп изменения, %
	2016	2017	2018
				2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
Водители	13263	13180	14198	-83	1018	99,37	107,7
Машинисты и трактористы	18233,5	17230,1	19796,0	-1003,4	2565,9	94,5	114,9

---

Рост среднемесячной заработной платы в 2018 г. по отношению к 2017 г. связан в основном с выполнением показателя премирования «Фактические отработанные машинно-часы на линии, подтвержденные оформленными у заказчика путевыми листами».

Анализ организационной культуры АО «ЧАК» требует исследования стиля работы руководителей и лидерства, т.к. в организации имеется много региональных руководителей, которые в свою очередь подчиняются головной организации и от слаженности их работы и умению управлять зависят итоги и получение прибыли.

В целях определения стиля управления проведен опрос персонала по методике В. П. Захарова и А. Л. Журавлева, который содержит 16 групп утверждений, каждый из которых состоит из трех утверждений, с целью получения мнения об эффективности стиля управления генерального директора (Приложение 4).

Из данных приложения 4 следует, что в АО «ЧАК» наибольшее количество приходится на демократический стиль.

В процентном соотношении представлено количество выбравших данную оценку.

К отрицательным последствиям применения данного стиля относятся затраты на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях резко снижает эффективность управления. 

Таким образом, можно сделать вывод, что генеральным директором АО «ЧАК» вкладывается много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что при надобности помощи подчиненные смогут обратиться к руководителю.

По методике Р.С.Немова «Эффективность лидерства» проведена оценка не лидерских качеств человека, а его возможную практическую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эф­фективности.

В опросе участвовало 9 человек АО «ЧАК» руководящего состава. По данному опроснику, необходимо отвечать за каждый утвердительный ответ «да», за каждый отрицательный «нет». За каждый положительный ответ дается 1 балл, отрицательный 0 баллов.

Опросник с ответами представлен в приложении 5.

На рисунке 10 представлены показатели опроса работников персонала АО «ЧАК» на выявление «эффективности лидерства» руководителя.

Рисунок 10 - Показатели опроса работников управленческого персонала на выявление «эффективности лидерства» руководителя

Из данных рисунка 10 следует, что в большинстве случаев персонал ставит «да». По итогам опроса работников управленческого персонала об эффективности руководителя итоговая сумма относится также в пределах от 11 до 29 и стиль руководства является среднеэффективной, что показывает то, что руководство является эффективным лидером.

---

2 чел. положительно ответили на 18 вопросов, и 22 отрицательно. Только у одного респондента превышает 31 с утвердительным ответом, что отражает высокоэффективный стиль руководства.

На рисунке 11 представлены показатели структуры количества человек, выбравших «да» по пределам.

Рисунок 11 - Показатели структуры количества человек, выбравших положительный ответ по пределам

Из данных рисунка 11 следует, что 7 человека относят руководство к среднеэффективному стилю. К высокоэффективному руководству относят 1 чел. и 1 чел. относит к малоэффективному стилю, когда руководителю лучше не руководить в данной фирме.

Далее на рисунке 12 представлена оценка организационной культуры методом OCAI (Приложение 6) на базе работников руководящего состава.

Рисунок 12 – Показатели типа организации в АО «ЧАК» по методике OCAI, %

По итогам анкетирования получены следующие ответы на тест:

по графе «теперь» - рыночный тип С – 33 % (рыночный),

предпочтительный – тип Д (иерархический).

В АО «ЧАК» ориентированы на результат, и основной целью организации является выполнение задач, которые поставлены перед работниками. Работники предпочитают иерархическую культуру, что отражается в увеличении баллов с 22 до 29 %.

Далее с помощью методики Ч.Хенди было проведено анкетирование также среди работников АО «ЧАК» (Приложение 7).

По итогам проведенного опроса можно сделать вывод, что в АО «ЧАК» доминирует Б, соответствующая культуре Апполона, когда строго распределены роли и специализации.

Отрицательной тенденцией данной культуры является блокировка новаций и недопущение инициативы. Но так как исследуемая организация имеет статус стабильной организации, то порядок необходим в первую очередь и в связи с этим существуют жесткие требования к персоналу.

Таким образом, можно сделать вывод, что в АО «ЧАК» численность работников снизилась, но расходы на оплату труда увеличилась, что связано с реорганизацией организации.

Исследовав организационную культуру АО «ЧАК», можно сказать, что исследуемая организация заняла свою нишу на рынке транспортных услуг и занимает лидирующие позиции. Имеет свои традиции, обычаи. Имеет рыночный тип управления и работники предпочитают иерархическую культуру. Также в организации доминирует культура Апполона.

Не смотря на имеющиеся положительные тенденции в развитии организационной культуры еще имеются и проблемы, которые необходимо устранить для более эффективной деятельности предприятия.

---

2.3. Основные проблемы развития организационной культуры в АО «ЧАК»

В условиях рыночной экономики все предприятия активно взаимодействуют друг с другом и подвержены влиянию внешней среды, вне зависимости от действий самого предприятия. Кроме того, успех предприятия напрямую зависит от качества управленческих решений и усилий персонала подразделений по решению поставленных задач.

Организационная культура имеет влияние на персонал, а от их работы напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Организационная культура на любой стадии деятельности предприятия выполняет определенные функции, так например, при поступлении нового работника важна адаптивная функция, обеспечение поддержания правил и норм поведения выполнят регулирующая функция, побуждение сотрудников активнее участвовать в деятельности – мотивирующая функция, налаживание конфликтов и улучшение взаимопонимания между коллегами – коммуникационная функция, компания строит свое будущее на рынке транспортных услуг – стратегическая функция.

Организационная культура возникает независимо от того, планируется она или нет, и создается самими сотрудниками любого уровня и во взаимодействии друг с другом, под влиянием конкурентов и партнеров, поставщиков и покупателей, с руководством. Деятельность АО «ЧАК» направлена на ее устойчивое развитие, на обеспечение полной занятости сотрудников и их социального прогресса. Компания строит свои отношения с работниками на долгосрочной контрактной основе, сосредоточив свои усилия и средства на создание условий, обеспечивающих закрепления его в трудовом коллективе улучшение условий жизни и труда, сохраняя при этом все достижения. От авторитета руководства, иерархии подчинения, санкций и инициативности и коллегиальности, принуждения зависит организационная культура.

АО «ЧАК» находится на этапе функционального роста, штат высококвалифицированных сотрудников подобран и стабилизирован, многие элементы организационной культуры работают в пользу компании, поэтому необходимо важно создать четкую систему управления организационной культурой предприятия. На основе наблюдения, анализа документов и анкетного опроса организационной культуры в АО «ЧАК» было выявлено, что в организации отсутствует скоординированная система организационной культуры, практически во всех элементах системы работы с персоналом были выявлены недостатки.

Для повышения эффективности деятельности предприятия важно поддерживать организационную структуру на высоком уровне.

---