Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие и теоретические основы корпоративной культуры в организации).pdf

Подход Шейна основывается только на внутренних факторах, но на формирование корпоративной культуры несомненно влияют и факторы внешней среды. [10]

В условиях современного рынка очень важно, чтобы в процессе создания своей корпоративной культуры были учтены факторы внешней среды. Рассмотрим основные факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на процессе формирования корпоративной культуры в организации.

Во-первых, это специфика отрасли, в которой действует организация. В каждой отрасли имеются разные ключевые параметры такие как скорость технологических изменений, особенности рынка, специфика потребителя и т.д., которые по-разному влияют на культуру отдельной организации.

Во-вторых, это национальная культура, в рамках которой функционирует организация. Несомненно, что компании одной и той же отрасли, функционирующие в разной национальной среде, будут иметь разную корпоративную культуру, так как национальная составляющая дает серьезный отпечаток на все элементы и процессы в организации.

Кроме, того к факторам внешней среды можно отнести: конкретные политические и экономические условия; национальные особенности, традиции, культура; классовые, этнические, расовые различия и факторы деловой среды в которой функционирует организация. [2]

Рассмотрев, перечень факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры организации, в заключении хотелось бы выделить основные их них:

• сфера и тип бизнеса;
• агрессивность внешней среды как со стороны конкурентов, так и государства;
• жизненный цикл организации;
• личность руководителя и его стиль управления;
• отношение сотрудников к компании;
• национальная культура, в которой функционирует организация;
• система ценностей, идеология.

Несомненно, это не полный перечень факторов, влияющих на корпоративную культуру организации, но в то же время помогает понять роль менеджмента в ее создании, а также сделать вывод о том, что культура организации это функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства. [6]

Для того чтобы эффективно управлять корпоративной культурой необходимо изучить основные методы ее оценки, так как любое управление начинается с оценки и анализа.

1.3 Методы оценки корпоративной культуры организации

Изучив теоретические материалы различных автором можно сказать что для оценки корпоративной культуры используется большое количество различных инструментов. К наиболее распространенным из них относятся следующие:

• опросы и анкетирование;
• изучение организационно-распорядительной документации;
• изучение норм поведения, ритуалов и традиций, сложившихся в организации;
• изучение управленческих процессов внутри организации;
• диагностика по методике OCAI (К.С. Камерон, Р.Э. Куинн);
• определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду;
• определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру.

Любую оценку несомненно нужно начать с проведения опросов с помощью анкетирования и интервьюирования сотрудников организации. [7]

При таком способе изучения корпоративной культуры необходимо исследовать ряд вопросов таких как:

1. Какие организационные ценности существуют в организации?
2. Существуют ли в коллективе специальные термины, понятия или фразы, которые понимают только сотрудники организации?
3. Какими основными качествами обладают наиболее успешные сотрудники в организации?
4. Какие праздники отмечаются в организации?
5. Какие традиции и правила наиболее характерны для сотрудников организации в рабочее время или при проведении совместного досуга?

Следующим этапом анализа может стать изучение документации предприятия. Изучение документов различного вида, а именно организационно-правовых, распорядительных, справочно-информационных, отчетно-статистических и т.д. может помочь определить основные действия руководства относительно процесса управления. Анализ документов позволяет ответить на различные вопросы. Например, существуют ли расхождения между официально озвученными принципами ведения бизнеса и реальным процессом управления. Так же можно проследить какие ценности отражены в документах и в чем выражается социальная политика организации.

Получив ответы на эти вопросы можно выявить проблемы в корпоративной культуре организации и скорректировать ее в нужном направлении.

К одним из известных инструментов анализа корпоративной культуры относится метод рамочных конструкций Камерона-Куинна. [4] Авторы, кроме оригинальной типологии, предложили открытый стандартный опросник (OCAI), с помощью которого можно отнести корпоративную культуру к одному из четырех типов. (см. Приложение 1).

Согласно этой модели, существует два основных ценностных измерения, в которых может быть определена корпоративная культура. Первое измерение – «Внутренний фокус и интеграция – Внешний фокус и дифференциация». Второе измерение – «Гибкость и дискретность – Стабильность и контроль». Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждому из которых соответствует четко различимый набор ценностных ориентиров и предпочтений, описывающих четыре основных типа корпоративной культуры. [4]

Иерархическая культура – критериями эффективности являются рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость. Доминирует представление, что путь к успеху состоит в том, что контроль способствует рентабельности, необходимо исключать потери, снижать издержки. Организация характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Рыночная культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности – это достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и максимизация прибыли. Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки, видится через активное включение в конкурентную борьбу. Считается, что конкуренция создает стимулы к достижению более высоких уровней продуктивности, и, следовательно, более высокого уровня эффективности.

Клановая культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности – это сплоченность организации, высокий уровень морали и удовлетворенности наемных работников условиями труда, развитие человеческих ресурсов и работа в команде. Это способствует доверительности и обязательности, что повышает эффективность организации. Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка – командная работа.[4]

Адхократическая культура. Наиболее высоко ценятся новая продукция, творческое решение проблем, динамичность и продвижение на новых рынках. Руководство такой организации считает, что новаторство и новые идеи создают новые рынки и новые благоприятные возможности. Ярко выражен акцент на индивидуальность; стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель – поощрять адаптивность, готовность к изменениям [9].

Выделенные типы культур являются, скорее, чистыми типами, теоретическими конструктами, в действительности встречающимися крайне редко. В реальности в каждой организации присутствуют элементы каждого типа, они могут быть представлены в разном объеме, и какой-то может доминировать.

Многие отечественные и зарубежные исследователи корпоративной культуры сходятся во мнении, что наиболее разностороннюю оценку уровня корпоративной культуры предприятия позволяет получить метод рамочных конструкций Камерона-Куинна .[4]

Следующим популярным методом является определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Необходима выработка языка и концептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению. [16]

Следующим инструментом анализа является метод определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру. Согласно данной модели, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить ряд закономерных последовательных этапов.[6]

1. Первый этап выхаживание. В данный период основатель организации собирает вокруг себя людей, которые разделяют его идею и готовы (или не готовы), рискнуть воплотить эту идею в жизнь.
2. Второй этап младенчество. В этот период начинается процесс организации, переход от идей к действиям. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.
3. Третий этап детство. В данный период возрастает продуктивность работы организации, компания сталкивается с первыми препятствиями, и руководитель начинает на данном этапе осознавать невозможность руководить данным бизнесом самостоятельно.
4. Следующий этап расцвет. На данной стадии компания имеет уже достаточно четкую структуру, определены функции, сформирована система поощрения и наказания.
5. Пятый этап стабилизация. На данной стадии начинается процесс старения организации. Компания постепенно отходит от захвата новых рынков и расширения присутствия.
6. Шестой этап аристократизм. В данный период организация владеет значительными финансовыми ресурсами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности.
7. Седьмой этап ранняя бюрократизация. На данном этапе наблюдается рост проблем и структурных конфликтов, происходит процесс увольнения сотрудников без изменения структуры компании. Организация все больше отдаляется от цели удовлетворения потребностей конечного потребителя.
8. Восьмой этап поздняя бюрократизация. В организации все сосредоточено на решении внутренних проблем, в компании соблюдаются все процедуры и предписания в надежде решения возникших проблем.
9. Заключительный этап смерть. Данный этап возникает в компании, ориентированной на клиента, и наступает сразу же после того, как клиенты перестают пользоваться услугами компании. [7]

По мнению практиков менеджмента, теория циклов Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение проблемных ситуаций, а, следовательно, дает возможность подготовиться к ним соответствующим образом. [16]

Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри компании, тем самым обнаруживая закономерные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, и помогает не возлагать на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

В заключении можно сделать вывод о том, что для оценки корпоративной культуры организации необходимо применять сразу несколько методов из предложенных, с целью достижения наилучшего результата.

О высоком уровне корпоративной культуры в организации необходимо заботиться постоянно. Для этого руководство компании должно регулярно – не менее двух раз в год, через анкетирование осуществлять оценку организационной культуры, регулярно общаться с коллективом организации, понимать его проблемы и интересы. Лишь тогда будет достигнуто взаимопонимание и руководство сможет избежать проблем в виде неожиданно возникшей контркультуры или падения трудовой дисциплины. Если организация имеет четко сформулированную стратегию и неукоснительно соблюдает её, всему персоналу необходимо неустанно работать над сохранением имеющихся успехов и достижением поставленных целей, а это возможно лишь при сильной корпоративной культуре.

2 Формирование корпоративной культуры в России и за рубежом

2.1 Сравнительный анализ формирования корпоративной культуры в России и за рубежом

Рассмотрев понятие, типы и составные элементы корпоративной культуры мы пришли к выводу что она является необходимым элементом в развитии организации на любой стации жизненного цикла. Кроме того, для успешного функционирования организации в современные условия необходимо руководителям организации постоянно совершенствовать и развивать корпоративную культуру компании.

Как было рассмотрено ранее на формирование корпоративной культуры влияет множество факторов как внутренних, так и внешних и одним из которых является - национальная среда. В каждой стране существуют свои национальные особенности, разные культурные ценности и взгляды, поэтому важно руководству организации учитывать данный фактор.