Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие и теоретические основы корпоративной культуры в организации).pdf

В настоящее время укрупнение организационных структур компаний сильно усложнило процессы управления и потребовались новые инструменты, позволяющие эффективно воздействовать на подразделения фирмы, скоординировать управленческие процессы. Достаточно много зарубежных компаний имеет успешный опыт управления и развития корпоративной культуры организации поэтому считаю целесообразным провести сравнительный анализ развития корпоративной культуры в России и за рубежом.

Для проведения анализа рассмотрим процессы и факторы, влияющие на формирования корпоративной культуры в трех странах Россия, США и Япония. И выделим основные сильные и слабые стороны в процессе формирования организационной культуры в каждой стране.

Соединенные штаты Америки — это страна которая имеет достаточно большой опыт ведения бизнеса. В Америке очень много успешных международных корпораций и компаний, и именно здесь сложилась уникальная система подготовки менеджеров и бизнесменов в университетах и школах бизнеса и сформирован целый ряд оригинальных теорий управления. [19]

Рассмотрим особенности американского подхода к управлению корпоративной культурой организации. В первую очередь в американских компаниях очень развит дух команды. Во-вторых, это минимальная дистанция между руководителем и подчиненным, так, например, очень часто в американских организациях начальники работаю в одних помещениях, за соседними столами с подчиненными. Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственно начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. [3]

В Америке предпочитают создавать команды, где каждый из команды обладает равными правами и степенью ответственности, а также часто привлекают коуч-консультанта для обучения команды, проведения психологических тренингов и игр. Тое есть компании ориентированы не на личность и руководителя, а на команду и ее командный дух.

Кроме того, в США последнее время большое внимание уделяется не корпоративной культуре, а корпоративной этике, потому что многие компании в погоне за увеличением прибыли стали использовать запрещенные приемы ведения бизнеса, такие как использование детского труда или ведение бизнеса с нанесением вреда окружающей среде или противоречащего нормам этики.

В США существует огромное количество консультантов в области корпоративной культуры, поскольку формирование «здорового духа» внутри компании со временем приносит определенные «дивиденды» в виде повышения эффективности производства, морального удовлетворения людей. Наконец отметим, что американская корпоративная культура испытывает воздействие мировоззрения прагматизма с его приоритетом пользы. [17]

Совершенно другой подход используется в Японии в сфере менеджмента ив отношении вопросов формирования корпоративной культуры. [18] Рассматривая бизнес в Японии можно выделить следующие особенности:

1. Групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности. Подчинение лидеру и уважение к старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Поэтому старший наделяется властью. Идеальная модель взаимоотношений по вертикали: младший высказывает знаки благодарности старшему, а старший проникается в виду этого расположения к младшему. Принцип «ринги» - получение согласия на решение вопроса путем опроса нижестоящих работников без созыва заседания. [18]
2. Гармония - превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Фирменный стиль крупной компании: рабочая одежда, девиз, гимн, флаг. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Патернализм - человеческое отношение к персоналу и воспитание морали, что все - члены большой семьи.
3. Преобладание коллективной мотивации над личностью отдельного человека.
4. «Труд сейчас - деньги потом» (национальный девиз). Самоудовлетворение от хорошо исполненной работы. Предоставление займов на жилье и снижение процентных ставок. Продажа потребительских товаров в кредит на льготных условиях.
5. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях. Постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет. Ориентация на небольшие компактные предприятия, где весь персонал работает под одной крышей. [11]

В Японии имеются значительные отличия по вопросу корпоративной культуры от других стран. Главной отличительной особенностью персонала японских фирм является преданность компании, вплоть до жертвенности своих интересов.

И так отметим что японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу. Американцы, напротив всячески поощряют индивидуальность, способствуют развитие творческой инициативы у работников и приветствуют единоличное принятие решений.

Далее проанализируем особенности формирования корпоративной культуры в российских организациях. В России существует огромное количество организаций, из которых несколько тысяч — это крупные корпорации с численностью персонала более 5000 человек. Многие имеют свою историю и принципы работы с персоналом. Рассмотрим основные национальные особенности, влияющие на формирование корпоративной культуры в этих организациях.

Во-первых, одним из немаловажного фактора, влияющий на корпоративную культуру внутри российских организаций является определенное отношение к людям. Российские руководители предпочитают менять сотрудников, а не обеспечивать им благоприятные условия труда, в частности достойное вознаграждение. К сожалению, недостаточным образом разрабатываются социальные программы, дающие сотрудникам ощущение безопасности. Зарубежные компании работают по другому принципу. Для них, очевидно, что человеческий капитал бесценен.[8]

Существует еще одна проблема, препятствующая нормальным корпоративным отношениям в России. Это высокая степень бюрократизации при принятии решений руководителями, что несомненно сказывается на корпоративной культуре компании. В то же время в определенной части современных российских организаций, за последние годы наблюдаются определенный положительные тенденции. Многие руководители меняют свой стиль работы, понимая, что корпоративная культура определяет место организации на рынке. [13]

Следующей национальной особенностью российских компаний является смешивание личных и деловых отношений. Современные руководители полагают, что добрые личные отношения вызывают делать уступки и в сугубо деловом общении.

В заключении хотелось бы отметить что анализ процесса формирования корпоративной культуры в Росси и за рубежом показал, что необходимо совершенствование организационной культуры компаний в России. Все это необходимо проводить с учетом национальных особенностей страны, а также опираясь на зарубежный опыт высоко развитых стран. Национальные традиции оказывают огромное влияние на становление корпоративной культуры и на бизнес в целом. Правильно выбранные приоритеты являются важным составляющим в формировании корпоративной культуры.

Проведя сравнительный анализ процесса формирования корпоративной культуры в разных странах, перейдем к изучению методов совершенствования с учетом выявленных выше проблем и рассмотренных элементом и факторов, влияющих на корпоративную культуру компании.

2.2 Методы совершенствования корпоративной культуры в российских организациях

Говоря о методах совершенствования корпоративной культуры организации, хотелось бы отметить что весь процесс можно разделить на несколько этапов.

На первом этапе необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры компании и выявление ее сильных и слабых сторон. Следует уточнить, в каком уровне и в каких факторах корпоративная культура не похожа на требуемое состояние. Главная работа по анализу корпоративной культуры переносится на службу по управлению персоналом. На данном этапе считаю целесообразным привлечение сторонних консультантов, потому что некоторые проблемы невозможно увидеть изнутри компании. Немаловажную роль на уровне анализа играет обратная связь службы персонала с руководством компании, которые должны сформировать главную концепцию необходимой картины корпоративной культуры. [1]

На втором этапе формируется миссия организации и ее основные ценности. Критичным моментом является проверка факта ознакомления с миссией и ценностями начальства и менеджеров среднего звена, в том числе рядовых сотрудников, а также оценить, в какой степени организация готова к восприятию желаемых ценностей. Например, собственники компании в виде основной цели представляют расширение инноваций, а в действительности в компании жестко удаляется любая инициатива и не формируют денежную базу для повышения квалификации.

Следующим шагом необходимо перейти к созданию корпоративного кодекса — документа, в котором сформулированы стандарты действий в организации. Форму кодекса организация определяет самостоятельно, это может быть текст либо четкие лозунги. [8]

На другом уровне создаются традиции организации. Для введения традиций для начала следует сформировать график реализации конкретных мероприятий, допустим, если нужно ввести традицию регулярного обучения, то необходимо будет выделить отдельные учебные часы и сформировать выдачу требуемой литературы.

Потом делается регулирование внутренних коммуникаций. Эта ступень понимает под собой регулировку вариантов обмена данными. На этой ступени к службе персонала должен внедриться отдел связей с общественностью и служба информационных технологий, потому что большинство коммуникационных процессов имеет связь с корпоративной информационной системой организации, системой документооборота, средств интерактивного общения. [1]

На последнем этапе реализуется изменение системы мотивации. В первую очередь подразумевается введение методик нематериальной мотивации. Можно применить медали, дипломы, доски почета, благодарственные и рекомендательные письма. На этом этапе многое зависит от высшего руководства компании.

Потом следует продвигать бренд организации. Для начала следует произвести изучение и дополнение корпоративного стиля и символики. Имеется ввиду создание фирменной одежды, сувенирной продукции с логотипом фирмы.

Следующим этапом формируется план мероприятий по продаже бренда. Создание и выполнение плана затрачивает энергию напрямую отдела маркетинга. Следует учитывать интересы клиентов организации, сотрудников, поставщиков, владельцев. Отмеченные ступени создания корпоративной культуры могут проходить горизонтально или вертикально. В том числе процесс создания корпоративной культуры имеет разный состав на различных ступенях расширения бизнеса. Если организация расположена на этапе формирования ключевой компетенции, вес имеют личные ценности топ - менеджмента и руководителя, на ступени повышения ценностей первых лиц фокусируются с применением символов и ритуалов. На ступени зрелости на главенствующее место выходит рациональный подбор работников и передача ценностей новым работникам. На ступени нового роста укрепляющим критерием может быть преодоление кризиса и формирование инноваций. [1]

Можно выделить базовые методы формирования корпоративной культуры организации:

- привлечение рядовых сотрудников к процессу создания корпоративных ценностей;

- обсуждение в коллективе планов и результатов изменений корпоративной культуры;

- создание корпоративного кодекса, руководства для сотрудников;

- демонстрация топ — менеджерами образцов корпоративного поведения;

- стимулирование требуемого поведения;

- ознакомление коллектива с корпоративной культурой других компаний;

- реализация культурных программ.

Хотелось бы отметить, что в настоящее время российскими организациями сформирован существенный и интересный опыт формирования структур и способов поддержки инновационной корпоративной культуры. Одним из действенных способов является создание корпоративной прессы.

Подводя итог, корпоративная культура оказывает широкое влияние на работу организации. Целенаправленное создание корпоративной культуры дает возможность эффективно применять человеческие ресурсы для осуществления стратегии организации, повысить степень управляемости организацией, усилить сплоченность команды сотрудников, применять как стратегический мотивирующий фактор, направляющий работников на достижение целей компании.