Файл: Разработка и управление бюджетом на примере Университета «Университет».pdf

– строительные;

– юридические;

– консалтинговые;

– инжиниринговые;

– ИТ компании по внедрению и разработке ПО;

– компании по разработке дизайна и др.

В учетной политике управленческого учета таких компаний необходимо учитывать особенности проектной деятельности. При этом составление корректных бюджетов может быть довольно сложным процессом, включающим в себя несколько этапов подготовки бюджетов отдельных проектов и их консолидацию, согласование бюджетов на различных уровнях организации [16., c. 74].

В случае бюджетирования инвестиционных (внутренних) проектов необходимо учитывать то, что они определяют развитие компании, и поэтому требуют особого внимания для эффективного управления затратами компании. Зачастую отследить их влияние достаточно проблематично за счет включения таких затрат в текущие производственные расходы и отсутствия прямой зависимости между платежами по инвестиционной и ростом активом кампании. Для оптимального управления такими проектами необходимо помимо бюджета проекта составлять бизнес – план, который покажет взаимосвязь целей и задач проекта, маркетингового анализа и сумм бюджетов.

Бюджет доходов и расходов проекта определяет его прибыль и стоимость для компании. Основой для составления бюджета проекта являются договоры с заказчиком и смета затрат на выполнение проекта. Структура бюджета проекта подразумевает две составляющие – доходы и расходы, которые планируются с учетом сроков их актирования в соответствии с договорами. Доходные и расходные части должны декомпозироваться по статьям доходов и расходов (затрат) [37., c. 56].

Чтобы точно спрогнозировать прибыль проекта, расходная часть проекта обычно имеет большее количество статей, так как она включает как прямые затраты – труд персонала, материалы и услуги, так и различные косвенные расходы.

Под оценкой стоимости проекта подразумевается смета расходов, распределенная по периодам времени, которая включает в себя [23., c. 85]:

• операционные расходы;
• управленческие расходы;
• накладные расходы;
• резерв на непредвиденные расходы.

В состав операционных расходов входят затраты на ресурсы, обеспечивающие выполнение работ по проекту [21., c. 101]:

• затраты на приобретение материалов, оборудования;
• затраты на субподрядчиков;
• прямые затраты на оплату труда.

Управленческие расходы - затраты, связанные с управлением проектом, поддержкой его функционирования, но которые не могут быть отнесены к конкретным работам и задачам. Данные затраты относятся ко всему проекту в целом [22., c. 40]:

• управление и организация выполнения проекта;
• обучение сотрудников и сертификация работ;
• командировки;
• обслуживание и эксплуатация текущего оборудования.

Накладные расходы – это расходы, которые невозможно определить напрямую в какой-либо проект, однако они сопровождают производственную деятельность. Такие расходы необходимо распределять между проектами. Существует несколько вариантов решения, одни из самых часто используемых [44.]:

• отдельное бюджетирование накладных расходов и списание этих расходов на общий финансовый результат;
• использование коэффициентов распределения накладных расходов;
• определение ставки возмещения основных работников с учетом накладных расходов. Ставка позволяет распределить накладные расходы на проекты, пропорционально затраченному на них времени. При этом ставка может отличаться для разных групп сотрудников;
• использование внутреннего субподряда. Для этого между подразделениями компании устанавливаются трансфертные цены, которые могут определятся по рыночной цене за аналогичные работы или по величине затрат на оплату труда с учетом коэффициента на покрытие накладных расходов.

Резерв на непредвиденные расходы позволяет допускать небольшие отклонения по расходам на проект, при этом размер резерва необходимо рассчитывать для каждого возможного риска. Крайне нежелательно использовать резерв в виде постоянного процента от выручки или себестоимости, так как в таком случае резерв уже не обосновывается ни объективными обстоятельствами, ни реальным положением дел в проекте. Резерв по проекту должен отражать реальные риски, которые могут возникнуть при реализации проекта [40.].

Составление бюджета проекта должно начинаться как можно раньше. Оценка рентабельности проекта должна происходить с момента оценки проекта и подготовки ТКП. Такие бюджеты составляются с большой долей погрешностей, необходимым резервом и достаточно укреплено, чтобы передать только смыл предстоящих работ и задач по проекту. Затем, по мере уточнения требований, бюджеты детализируются по более мелким статьям бюджета, выбираются поставщики и субподрядчики, согласуются условия их договоров.

Окончательный бюджет составляется после заключения договора с заказчиком, определения всех необходимых работ и формирования всех затрат с учетом времени, которое дается на выполнение проекта. После согласования и утверждения такой бюджет дает старт проекту. Все стадии бюджетного процесса при выполнении проекта можно свести в таблицу 1.2.

Таблица 1.2 [39.]

Соотношение бюджетов и стадий выполнения проекта

Необходимо закрепить в учетной политике управленческого учета обязательное согласование бюджета проекта каждой стадии проекта. Этап согласования должен включать в себя подготовку обосновывающей информации. Обоснование бюджета заключается в анализе, являются ли указанные затраты в бюджете необходимыми и достаточными для выполнения проекта. Финансовый департамент производит оценку каждой статьи на основании текущих рыночных цен на сопоставимые услуги или материалы, проверка корректности расчета накладных расходов и резервов [38.].

После проверки бюджета производится анализ экономической эффективности и фиксация ключевых показателей проекта: выручка, прибыль и рентабельность. Для утверждения бюджета проекта, необходимо убедиться, что данные показатели соответствуют целям компании, а сам проект реализуется с максимальной эффективностью при указанных затратах.

Если проект предполагает сложную структуру себестоимости и взаимодействие нескольких подразделений желательно дополнительно проводить анализ чувствительности. Такой анализ позволяет оценить влияние тех или иных факторов на итоговые показатели проекта [22., c. 88].

Бюджетирование проекта является сложным процессом, основывающимся на определенных правилах и взаимозависящих показателей. Для повышения точности расчета бюджета проекта могут использоваться различные программы автоматизации управленческого учета.

После согласования бюджета проекта необходимо следить за тем, чтобы затраты проекта оставались в рамках бюджета, причем не только текущие, но и прогнозные. Для этого существуют несколько методик [8.]:

1. Традиционный контроль стоимости. Заключается в сравнение «план-факт» всех показателей проекта. Данный метод показывает текущее стоимостное отклонение выполнения проекта.
2. Метод освоенного объема. Основное отличие от традиционного контроля стоимости в оценки текущего объема выполненных работ и расчета прогноза выполнения проекта.

Расчет освоенного объема выполняется в денежных единицах и позволяет оценить эффективность использования ресурсов проекта в соответствии с бюджетом проекта. Метод освоенного объема позволяет спрогнозировать основные ключевые показатели проекта до конца его срока выполнения.

2. Практическое исследование проектной деятельности Университета "Университет"

2.1 Характеристика направлений и результатов деятельности организации

Уже 30 лет Университет «Университет» – ВУЗ России и СНГ, удачно сочетающий опыт ведущих европейских вузов, современные технологии e-Learning и лучшие традиции российского академического образования. Университет «Университет» имеет трижды подтвержденную аккредитацию Международной Ассоциации AMBA (Association of MBA’s) и сертификат UNIQUe Европейского фонда гарантий качества образования (EFQUEL). Дипломы Университета «Университет», входящего в Международную ассоциацию университетов (International Association of Universities) и Великую хартию университетов (Magna Charta Universitatum), котируются во всем мире. Двойные дипломы Общеевропейское приложение UNESCO (на английском языке).

Университет «Университет» – один из ведущих вузов России, успешно реализующий программы практикоориентированного образования, гармонично сочетающий в своей концепции традиции классической подготовки и прикладную направленность обучения. «Университет» – вуз с многолетним опытом работы на отечественном и международном рынке высшего, среднего и дополнительного образования. Университет является крупным инновационным методическим и исследовательским центром, обладает высоким кадровым и научным потенциалом.

ВУЗ осуществляет специализированные образовательные проекты с ведущими российскими работодателями, среди которых: Московский кредитный банк, Сбербанк России, ВТБ 24, «Росгосстрах», «Ингосстрах», группы компаний «Руян» и НТБ, компании «Росинтер Ресторантс», «Евросеть», Sitronics и другие. Филиалы Университета расположены в Омске, Ижевске, Красногорске, Краснознаменске, Рыбинске, Королеве, Долгопрудном, Подольске и Бронницах.

ВУЗ – партнер ряда престижных зарубежных образовательных учреждений, среди которых: Durham Business School (Великобритания), Newcastle Business School (Великобритания), Judge Business School (Великобритания), Technische Universitat Dresden (Германия), Polimoda S.r.l. Internatoinal Institute Fashion Design&Marketing (Италия), University of International Business and Economics (Китай), Tongji University (Китай), Shanghai University of Finance and Economics (Китай).

Международный отдел Университета предлагает студентам программы стажировки в Англии, США, Сингапуре, Индии, Бразилии и Китае. Зарубежные кампусы вуза работают в Сан-Франциско, Лондоне, Рио-де-Жанейро, в странах СНГ и Восточной Европы.

В состав Университета «Университет» входят: 6 факультетов, 65 кафедр, магистратура, 4 колледжа, 2 диссертационных совета, издательство, Центр дистанционного обучения, Центр экономических исследований, Бизнес-инкубатор, Центр развития карьеры, Институт бизнес-образования, Центр подготовки к ЕГЭ и Центр коммерциализации технологий.

В числе преподавателей Университета – известные в России и мире специалисты в области экономики и эконометрики, предпринимательской деятельности, страхования, юриспруденции и других наук. В 2008 году авторский коллектив вуза был удостоен премии Правительства Российской Федерации в области образования, а ректор вуза Юрий Борисович Рубин избран членом-корреспондентом Российской академии образования.

В 2004 году в Университете «Университет» был создан Центр трудоустройства. За консультациями в Центр трудоустройства обращаются студенты, желающие совмещать учебу и работу, а также выпускники программ бакалавриата и магистратуры, ищущие возможность развиваться в выбранной профессии. Партнеры Центра - крупные компании-работодатели, заинтересованные в молодых целеустремленных сотрудниках.

Направления работы:

1. Заключение договоров о сотрудничестве с потенциальными работодателями;
2. Создание университетской базы вакансий;
3. Консультации студентов и выпускников в период поиска работы;
4. Организация совместно с деканатами и кафедрами презентаций компаний-работодателей, дней карьеры, ярмарок вакансий;
5. Мониторинг занятости студентов и выпускников Университета.