Файл: Роль мотивации в поведении организации (Расчет затрат на внедрение мотивационных мероприятий в отеле «Corinthia St.Petersburg»).pdf

После проведенного анализа, можно сделать вывод, что существующие мотивационные воздействия на персонал отеля, имеют следующие недостатки:

- отсутствует программа мотивации (мотивационные воздействия не объединены общей системой, а представляют собой разрозненные

мероприятия);

• рядовые сотрудники практически не осведомлены о существующих мотивационных бонусах;
• не уделяется должного внимания специфическим потребностям работников разных служб отеля.

Для ресторанной службы отеля «Corinthia Nevskij Palace» была разработана программа мотивации. В неё вошли следующие направления: материальные поощрения, дополнительные льготы, исоциальные поощрения, организация обучения, поощрения, исходящие от самой работы и демотивация.

Материальная мотивация.

Необходимо повысить уровень заработной платы на 15% для сотрудников ресторанной службы, чтобы она соответствовала средней зарплате по городу.

Раз в полгода выплачивать премию сотрудникам, которые отличились в работе. В ресторане предусмотрены анкеты для гостей, и по результатам этих анкет и личного наблюдения менеджера, выделяются лучшие сотрудники, которым выплачивается премия.

Часто бывает, что после больших мероприятий чаевые оставляют банкетному менеджеру, но менеджер в редких тслучаях делит чаевые с персоналом. Проведена беседа по этому поводу с менеджером ресторанной службы отеля и банкетными менеджерами.

Дополнительные льготы.

В отеле имеются проблемы с питанием и обслуживанием в столовой для персонала. Повара н а раздаче всегда оставляют все самое вкусное и раздают только представителям менеджмента и личным знакомым из сотрудников отеля. Официанты к этим категориям не относятся. Они вынуждены питаться недоваренным рисом и сардельками, в то время как все менеджеры и офисные сотрудники кушают разнообразные блюда. На просьбу официанта положить другое блюдо, была сказана фраза: «Это не для Вас». Проведена беседа с шеф- поваром отеля и приняты меры. Из-за конфликтов между офисными работниками и ресторанной службой, всю еду после банкета и завтраков выкидывают вместо того, чтобы отвозить ее в столовую. С целью устранения конфликтов предложено всю еду после мероприятий делить на 3 части и вывозить на каждый обеденный час, а так же расширить ассортимент блюд в столовой.

Предоставить скидку 50% на размещение и дополнительные услуги во всех отелях сети (в низкие сезоны).

Социальные поощрения.

Предложено ввести отдельную доску почета для сотрудников ресторанной службы, и каждый месяц выбирать лучших сотрудников и вывешивать их фотографии. Как поощрение дарить подарки с символикой отеля. Больших затрат это не составит, но сотрудникам будет приятно.

После каждого выполненного мероприятия, менеджер должен поблагодарить всех своих сотрудников. Задача менеджеров - добиться не только того, чтобы сотрудники выполняли свою работу, но и делали это с удовольствием и желанием совершенствоваться. Поэтому значительная часть эффективного менеджмента стоит в умении хвалить сотрудников. Оправдывая отсутствие регулярной позитивной обратной связи, чаще всего ссылаются на занятость. Но лучше каждый день уделять этому немного внимания, чем потом тратить гораздо больше времени, разбираясь с недовольным сотрудником, вплоть до поиска ему замены.

Как было сказано ранее, в ресторанной службе случаются конфликтные ситуации, и для сплочения коллектива предлагается устраивать свои традиции. Начать можно с празднования дня работника общественного питания. Этот праздник отмечается каждое четвертое воскресенье июля. В этом году это будет 22 июля. Корпоративный праздник должен проводиться с учетом целей, задач, стоящих перед компанией. Праздник не должен иметь своей целью обсуждение каких-либо рабочих моментов, он должен создать неформальные отношения, дать возможность отдохнуть. Можно организовать интересные, сплачивающие коллектив, конкурсы, игры. Создание своих традиций будет полностью возложено на самих сотрудников, самые интересные традиции начнут свое действие, а их создатель обязательно будет отмечен руководством отеля.

Предложено заключить договор с другим 5 звездочным отелем, и раз в месяц, когда выбирается лучший сотрудник ресторана, дарить ему подарок, в виде ужина в ресторане на двоих.

Поощрения, исходящие от самой работы.

При принятии нового сотрудника на работу необходимо спрашивать о его планах на будущее, и составлять план карьерного роста. Работник буквально с первых шагов должен понимать, какие у него есть возможности и что он должен делать для достижения следующей ступени своей карьеры. Соответственно разрабатывается индивидуальный бланк для сотрудников, в котором будут записываться все его достижения, и будут отмечаться те этапы, которые он прошел для повышения. Раз в три месяца менеджер будет заполнять форму достижений, пример которой представлен в Приложении 1. Полученная информация поможет выявить различные стороны сотрудника. Отдел персонала будет следить за изменениями, дорабатывать и улучшать те навыки, в которых могут быть не высокие баллы.

Сотрудникам предоставляется униформа, которая обслуживается в отеле. Униформа у сотрудников ресторанной службы не обновлялась уже много лет и не соответствует стандартам пятизвездочного отеля. Предложено обновить и изменить варианты формы. С примерами формы всех сотрудников, можно ознакомиться в Приложении Б.

Не прислушиваться к сотрудникам и не учитывать их мнение - большая ошибка. В отеле много сотрудников, которые работают уже более пяти лет, и стоит не только учитывать их мнение, но и активно вовлекать их в бизнес- процессы. Составление рабочих графиков, разработка новых блюд, напитков, проведение мероприятий - вовлеченность персонала в эти процессы важна и для его мотивации, и для генерирования новых идей. Так же необходимо прислушиваться к молодым сотрудникам, которые приходят с новыми и возможно интересными идеями.

Для мойщиков необходимо четко разграничивать обязанности, назначать ответственных за рестораны, бары, приборы, посуду и т.д. Они должны понимать, за что именно они отвечают и чувствовать свою ечог причастность к отелю.

Раз в полгода сотрудники будут проходить тест на знание стандартов обслуживания, и те сотрудники, которые за год набрали наибольшее количество баллов, получают подарок от отеля поход в SPA- салон.

Правильно спланированная методика периодической аттестации персонала, открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие отдела персонала в его реализации будут являться серьезным компонентом мотивации.

Для официантов принято ввести дегустацию блюд, представленных в меню отеля. Раз в год проводить тренинги с дегустацией, на которых шеф-повар будет коротко рассказывать способ приготовления блюд. Это позволит официантам получить необходимую для работы информацию. Знание ингредиентов, способа приготовления, калорийности, вкуса блюда - неотъемлемая составляющая работы персонала. Официант не сможет подобрать и рекомендовать блюдо посетителю, если сам не пробовал его и не имеет о нем представления. Помимо собственных сил следует использовать консультации и лекции, предлагаемые поставщиками. Они профессионально представят свой продукт и расскажут о способах его использования.

Организация обучения.

Сохранив предыдущую программу по повышению квалификации сотрудников, необходимо дополнить её регулярными стажировками. Предложено организовать программу по обмену официантов и менеджеров из отелей сети Коринтия. Раз в год выбирается лучший сотрудник и отправляется на месяц на стажировку в отель сети, а на его место приезжает лучший официант или менеджер другого отеля. Этот проект пока оговаривается с другими отелями и возможно начнет свое действие со следующего года.

Так же предложено организовать для поваров и шеф-поваров различные зарубежные стажировки в отели сети Коринтия. И раз в полгода выбирать лучшего повара и отправлять его на различные мастер-классы от известных шеф-поваров.

Необходимо регулярно устраивать различные тренинги: по стандартам обслуживания, завариванию кофе/чая, по изучению алкоголя, винные тренинги, по работе с гостями. Сотрудники получат шанс увидеть свою модель поведения со стороны, поэкспериментировать с ней, расширить поведенческий репертуар, - и это непременно скажется на их профессионализме. На тренингах они узнают, как эффективнее вступать в контакт с гостем, правильно задавать вопросы с целью выяснения его гастрономических или алкогольных предпочтений, рассказывать о предложениях ресторана, в том числе, не относящихся к данному визиту, - например, завтраках, бизнес-ланчах, вечеринках. Работники научатся отвечать на вопросы по меню, винной или коктейльной картам, алкогольному листу, "держать" возражения посетителя, а также завершать контакт с ним так, чтобы он еще раз захотел посетить ваш ресторан.

Демотивация.

При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговаривать обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принимать корректирующие меры, независимо от личного отношения к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима ои должна быть одинакова для всех.

Для того чтобы система демотивации была эффективной, должно быть сбалансированное использование двух форм наказания: морального и материального.

Для морального наказания необходимо использовать:

• замечание;
• выговор;
• строгий выговор.

Все виды моральных наказаний должны заноситься в личную папку сотрудника, и влиять на последующие возможные поощрения.

При материальном наказании ни в коем случае нельзя применять взыскания с оклада сотрудника. Возможны другие формы:

• лишение премии;
• лишение дополнительного медицинского страхования;
• увольнение.

Выбор материального или морального наказания должен быть установлен менеджером, руководителем отдела по следующим критериям:

• ситуация в бизнес-среде;
• ситуация внутри компании;
• профессиональные навыки сотрудников;
• личные характеристики сотрудников.

Информировать о системе демотивации необходимо всех сотрудников под личную подпись.

После разработки всей программы мотивации можно перейти к расчетам первостепенных мероприятий.

3.2. Расчет затрат на внедрение мотивационных мероприятий в отеле «Corinthia St.Petersburg»

Расчет стоимости униформы для сотрудников ресторанной службы.

В первую очередь необходимо поменять униформу у всех сотрудников ресторанной службы.

Менеджеры в основном носят свою одежду, выдержанную в деловом стиле. Но для соответствия уровню отеля, ввести форму необходимо для всех сотрудников. В отеле 11 менеджеров, соответственно необходимо 22 комплекта формы. Из них 6 мужских и 16 женских.

В отеле 3 девушки хотесс, для них необходимо 6 комплектов формы.

Таблица 3.2 - Униформа для менеджеров

Итого форма для менеджеров обходится отелю в 85 500 рублей.

Таблица 3.3 - Униформа для хостесс.

Итого 6 комплектов формы для хостесс будут стоить 16 140 рублей.