Файл: Роль мотивации в поведении организации (Управление мотивацией персонала в банковской деятельности).pdf

На данный момент времени имеется большое число методов стимулирования.

Рассматривая мотивацию, следует отметить, что работников необходимо стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь окончания всей работы, поскольку значительные успехи труднодостижимы.

В связи с этим положительную мотивацию предпочтительнее подкреплять через не слишком значительные интервалы времени. Но для реализации такой цели задание должно быть разделено и спланировано по стадиям с таким расчетом, чтобы каждому из работников могла быть дана объективная оценка и подобающее вознаграждение, отвечающее объему сделанной работы.

Как правило, большие награды, которые достаются кому-то нечасто, провоцируют негативные чувства у других сотрудников, а небольшие и частые -удовлетворение. Без объективных причин не следует всегда выделять кого-либо из персонала ради сохранения коллектива.

Денежные выплаты за осуществление установленных целей - наиболее популярный тип мотивации на предприятиях. Подобные выплаты осуществляются при соответствии сотрудника некоторым предварительно определенным аспектам. Такая оценка может проводиться на основе финансовых показателей, сбалансированной системы показателей (ССП), ключевых показателей деятельности компании (KPI), оценки работников другими лицами и др. Любое предприятие самостоятельно определяет такие критерии [1].

Следующий вид мотивации, применяемый предприятиями - это дополнительные выплаты к оплате труда с целью стимулирования здорового образа жизни сотрудников. Это выплаты в виде финансового вознаграждения за отказ от курения, работникам, которые не пропустили рабочие дни в течение года вследствие болезни, сотрудникам, стабильно занимающимся спортом и т.п.

Специальные индивидуальные вознаграждения - это особые премии, выплачиваемые за владение умениями, необходимыми предприятию в данный период.

Социальная политика предприятий - также необходимый инструмент денежного стимулирования. Социальная политика компании в качестве составной части политики управления персоналом предполагает применение стимулов, которые связаны с предоставлением сотрудникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального направления.

Усовершенствование координации и взаимодействия между работниками предприятия, грамотное разделение должностных обязанностей, эффективная система продвижения карьеры, улучшение взаимоотношений между начальниками и подчиненными - все это способствует увеличению результативности, производительности и мотивации труда.

---

Обобщение опыта практической работы российских компаний в изучаемой области выявили значительность нематериальных инструментов стимулирования для работников предприятия и подтвердили ошибочность суждений об абсолютном значении материальных методов в формировании эффективной политики управления персоналом.

Примеры нематериального стимулирования:

• создание положительного психологического климата в коллективе;
• развитие корпоративной культуры;
• формирование у работников предприятия чувства справедливости, построения систем обратной связи;
• внимательное отношение к проблемам работников и формирование у них чувства защищенности.

Таким образом, мотивация работников предприятия занимает немаловажное место в управлении персоналом, поскольку она является непосредственной причиной его поведения. Направленность сотрудников на рост эффективности деятельности предприятия по существу представляется основной целью руководства персоналом. Это свидетельствует о том, что методы мотивации и стимулирования являются обязательными элементами управленческой деятельности.

1.3 Мотивация персонала как фактор повышения производительности труда

В современных реалиях перед предприятиями Российской Федерации для успешного функционирования в условиях жесткой мировой конкуренции стоит важная задача - обеспечение максимального роста производительности труда и прибыли в экономике страны. Данной цели можно достичь, используя грамотную стратегию управления ресурсами организации.

Без сомнения, сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Однако руководители не всегда понимают и умеют этим ресурсом управлять. Нельзя забывать, что успех компании зависит не только от принятых решений руководителей, но и от персонала, который эти решения воплощает в жизнь. Для достижения целей компании, не только руководитель, но и сотрудники должны быть заинтересованы в результатах.

Для этого необходимо мотивировать персонал. В общем смысле «мотивация» — это побуждение к действию. В разрезе организации мотивации персонала не просто побуждение к действию, а целая система, направленная на мотивирование сотрудников достигать не только личные цели, но и цели самой компании.

Рассматривая виды мотивации, можно выделить следующие основные:

1. прямая материальная мотивация;
2. косвенная материальная мотивация;
3. нематериальная мотивация.

---

Под прямой материальной мотивацией принято понимать систему оплаты труд, где мотивацией служит переменная часть заработной платы. Косвенная материальная мотивация выражается в обязательном и добровольном социальных пакетах. Если первый регламентируется трудовым законодательством, то второй является инициативой самой компании и может включать компенсации, рассчитанные на удовлетворение потребностей работников. Как раз этот социальный пакет и будет средством управление мотивацией персонала [1].

Нематериальная мотивация особенно важна, ведь не всегда персонал преследует исключительно материальные цели, да и не всегда есть возможность полностью их удовлетворить. Примерами нематериальной мотивации могут быть:

• проведение соревнований и конкурсов;
• поздравления работников с праздниками, будь то стаж работы на предприятии, день рождения или назначение на новую должность;
• обучение, тренинги, семинары, участие в конференциях;
• возможность донести свои идеи и предложения до руководства;
• корпоративные мероприятия.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

2.1 Общая характеристика ПАО «СБЕРБАНК России»

Сбербанк сегодня - это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150­й российской семье.

На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов приходится 28,6 % совокупных банковских активов (по состоянию на 1 августа 2018 года).

Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 44,9 % вкладов населения, 37,7 % кредитов физическим лицам и 32,7 % кредитов юридическим лицам (по состоянию на 1 августа 2018 года).

Сбербанк сегодня - это 16 территориальных банков и более 16,5 тысяч отделений в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов. Зарубежная сеть Банка состоит из дочерних банков, филиалов и представительств в СНГ, Центральной и Восточной Европе, Турции, Великобритании, США и других странах.

---

Число розничных клиентов Сбербанка в России превышает 127 млн. человек и 10 млн. за ее пределами, количество корпоративных клиентов Группы более 1,1 млн. в 22 странах присутствия.

Спектр услуг Сбербанка для розничных клиентов максимально широк: от традиционных депозитов и различных видов кредитования до банковских карт, денежных переводов, банковского страхования и брокерских услуг.

Все розничные кредиты в Сбербанке выдаются по технологии «Кредитная фабрика», созданной для эффективной оценки кредитных рисков и обеспечения высокого качества кредитного портфеля.

Стремясь сделать обслуживание более удобным, современным и технологичным, Сбербанк с каждым годом все более совершенствует возможности дистанционного управления счетами клиентов. В банке создана система удаленных каналов обслуживания, в которую входят:

• онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 24 млн. активных пользователей);
• мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 1 млн. активных пользователей);
• SMS-сервис «Мобильный банк» (более 24 млн. активных пользователей);
• одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств).

Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт. Совместный банк, созданный Сбербанком и BNP Paribas, занимается POS- кредитованием под брендом Cetelem, используя концепцию «ответственного кредитования».

Банк обслуживает все группы корпоративных клиентов, причем на долю малых и средних компаний приходится более 33 % корпоративного кредитного портфеля банка. Оставшаяся часть - это кредитование крупных и крупнейших корпоративных клиентов.

Группа Сбербанк сегодня - это команда, в которую входят более 325 тыс. квалифицированных сотрудников, работающих над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.

В 2014 году более 250 тыс. человек прошли обучение по корпоративным программам, включая совместные программы для руководителей с ведущими мировыми бизнес-школами.

Ценности Сбербанка - основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым мы храним всегда и везде.

Миссия банка определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации. Миссия банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений - стать одной из лучших финансовых компаний мира - и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.

---

2.2Система мотивации персонала в ПАО «СБЕРБАНК России»

Для анализа системы мотивации персонала в компании ПАО «СБЕРБАНК России», проведем два исследования: определение стиля руководства трудовым коллективом и качество трудовой жизни коллектива.

Для определения стиля руководства трудовым коллективом на предприятии было проведено исследование - анкетирование по методике В.П. Захарова и А.Л. Журавлева.

В опросе участвовало 156 человек. Максимальное количество балов получила компонента Д. Таким образом, стиль руководства трудовым коллективом можно охарактеризовать следующим образом: “Ориентация руководителя на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных”.

В компании за малейшее нарушение трудовой дисциплины руководители лишают подчиненных премии, панибратство между ними исключено. Персоналу ставят четкие задачи, но текучесть выше нормы. Поэтому приходится постоянно подбирать и обучать персонал.

Для изучения качества трудовой жизни персонала предприятия было проведено анкетирование сотрудников организации анонимно. Нами использовалась анкета А.П. Егоршина «Качество трудовой жизни».

Для наглядности представим графически полученные результаты (рис. 1).

Рисунок 1 - Результаты анкетирования на определение качества трудовой жизни

Общая сумма баллов по всем разделам составила 459 баллов, что соответствует оценке «удовлетворительно». Таким образом, проведенный анализ качества трудовой жизни персонала позволил выявить ряд негативных моментов, которые влияют на качество трудовой жизни персонала. Среди них можно выделить:

• присутствие стрессов на работе (5 баллов);
• неэффективная применяемая тарифная система оплаты труда (5 баллов);
• отсутствие служебного транспорта, а также специализированной автостоянки для сотрудников (5 баллов);
• отсутствие доверия к руководителям (5 баллов);
• отсутствие уважения подчиненных (5 баллов);
• отсутствие позитивной мотивации сотрудников к труду (3 баллов);
• отсутствие справедливости в оплате труда (3 баллов);
• отсутствие стабильной кадровой политики (3 балла);
• отсутствие объективной аттестации кадров (3 балла);
• не выдается фирменная одежда и обувь (3 балла);
• низкий уровень заработной платы (2 баллов);
• территориальная удаленность от дома (2 балла);
• не выплачиваются пособия в случае увольнения или по сокращению штатов (2 балла);
• нет ощущения социальной защищенности (2 балла);
• не компенсируются транспортные расходы (2 балла);
• нет ощущения социального благополучия (2 балла);
• отсутствие содействия карьере со стороны руководства (1 балл);
• низкая возможность роста (отсутствие апатии и застоя) (1 балл);
• предоставление отпуска осуществляется не по графику (1 балл).

---