Файл: Роль мотивации в поведении организации (Управление мотивацией персонала в банковской деятельности).pdf

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что основные проблемы качества трудовой жизни персонала лежат в области заработной платы, социального обеспечения, возможности карьерного роста, взаимоотношений с руководителем.

Среди сотрудников предприятия нами был проведен опрос с целью определения значимости для персонала отдельных групп мотивов. Опрос проводился на основании анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала».

Всего в опросе приняло участие 156 человек. Результаты представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Результаты опроса на определение значимости для
персонала отдельных групп мотивов

Можно сделать следующие выводы об усредненных индивидуальных оценках важности для персонала отдельных групп мотивов:

• физиологические потребности - 87 %;
• потребность в безопасности - 62 %;
• потребность в принадлежности к социальной группе - 55 %;
• потребность в уважении (самоуважении, успехе, статусе) - 79 %;
• потребность в самовыражении - 50 %.

Подсознательно понимая такую ситуацию, руководством организации в основу системы стимулирования трудовой деятельности сотрудников были положены ценовые стимулы, т.е. заработная плата.

У большинства сотрудников заработная плата рассчитывается на основе повременной системы оплаты труда. В связи с этим можно утверждать, что среди сотрудников организации отсутствует мотивационная система.

Продолжая анализ системы стимулирования трудовой деятельности персонала, была произведена оценка удовлетворенности сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала с помощью вопроса № 2 анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала».

Самая низкая удовлетворенность действующей системы стимулирования трудовой деятельности персонала у специалистов низшего звена.

Следующим этапом проведенного исследования стал опрос по установлению самых эффективных способов повышения эффективности управления персоналом с точки зрения сотрудников. Для этого сотрудникам необходимо было ответить на вопрос № 4 анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала». Результаты опроса представлены на рисунке 3.

---

Рисунок 3 - Результаты определения наиболее действенных методов
повышения эффективности управления персоналом

В итоге проведенного исследования, были выявлены следующие недостатки в системе методов управления персоналом на предприятии (таблица 15).

Таблица 2 - Недостатки используемых методов управления персоналом на предприятии

Недостаток	Метод выявления недостатка
Низкая зарплата	Анкета «Качество трудовой жизни»
Неразвитая система премирования	Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала
Отсутствие стратегии управления нематериальной мотивацией	Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала
Отсутствие фонда экономического стимулирования персонала	Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала
Низкая возможность	Анкета «Качество трудовой жизни»; анкета
карьерного роста	«Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала»

Примечание: Источник - данные предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что действующий система мотивации персонала неэффективна на данном предприятии, применяемые методы управления персоналом недостаточно разработаны и требуют внедрения ряда мероприятий по устранению выявленных недостатков.

Руководителю рекомендуется устранить препятствия, мешающие подчиненным работать и полностью себя реализовать. Необходимо проявить лояльность, чаще обсуждать с ними темы, не связанные с работой. Например, пусть руководители заведут у себя в подразделениях традицию чаепитий, чтобы общаться с людьми в непринужденной обстановке. Если подразделение большое, пусть он назначит время, чтобы принимать подчиненных по личным вопросам.

Рекомендуется чаще проводить совещания, чтобы больше решений принималось коллегиально, и сотрудники ощущали свою причастность к общему делу, осознавали свой вклад в результаты работы.

Таким образом, для снижения текучести персонала необходимо пересматривать работу по выделенным направлениям: развивать условия для профессионального и служебного роста, пересмотреть работу с персоналом на период адаптации (внедрить наставничество), повышать корпоративную культуру и развивать внутренние коммуникации.

---

Решая проблему низкоэффективной системы адаптации в ПАО «СБЕРБАНК России», нами разработаны следующие мероприятия:

1. Разработать Положение о наставничестве.

Положение включает следующие основные моменты: основные понятия, сроки наставничества, руководство наставничеством, права и обязанности наставника и стажера.

1. Разработка мотивационных схем для наставников.

Для того, чтобы привлечь работников к работе по наставничеству предложены нематериальное и материальное поощрение.

К нематериальным относятся:

• использование статуса наставника как проявление высокого доверия к работнику со стороны организации;
• дополнительное обучение наставников.

Материальное поощрение: всем наставникам осуществляются доплаты в размере 10 % от должностного оклада. Отделом труда и заработной платы издается приказ на доплаты работникам. Затем в отделе кадров делают дополнительные соглашения о доплате за наставничество.

1. Обучение навыкам наставничества.

Создается единый список наставников, после чего необходимо провести обучение навыкам наставничества.

Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности, прежде всего производственные (объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые (наличие средств для оплаты обучения).

Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:

1. Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации.
2. Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы.
3. Стажировка в других организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками.

В организации неэффективно организованы несколько этапов процесса управления деловой карьерой.

Рассмотрим подробнее:

• Политика в области управления карьерой проводится через разработку и реализацию положения о деловой карьере персонала. Данный документ необходимо разработать.
• Не составляются индивидуальные планы развития для сотрудников, а именно руководителей, специалистов и служащих.
• Слабо развита ротация кадров. Благодаря внедрению системы ротации сотрудник видит перспективы профессионального развития и карьерного роста, связывает личные цели с работой в компании, что повышает его лояльность.
• Для того чтобы на предприятии не возникало проблем из-за нехватки специалистов, кадровая служба изучает потребности отделов и подразделений в кадрах. На основе такого анализа ведется работа по формированию кадрового резерва предприятия. В организации он сформирован, но активной работы с ним не наблюдается.

---

Внедрение комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления карьерой персонала позволит, на наш взгляд, повысить конкурентоспособность организации, усилить трудовую мотивацию работников, снизить текучесть кадров, повысить эффективность использования кадрового резерва предприятия, избежать увольнения или профессиональной стагнации перспективных работников.

Рассмотрим предлагаемые нами мероприятия по решению проблем управления деловой карьерой в виде таблицы (табл. 3).

Таблица 3 - Мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой персонала

Существующая проблема на предприятии	Предлагаемое мероприятие	Сроки проведения
Отсутствие документа, регламентирующего управление деловой	Разработать Положение о деловой карьере	3 месяца
карьерой персонала.
Не составляются индивидуальные планы развития сотрудников	Необходимо разработать форму индивидуального плана развития сотрудника	4 месяца
На предприятии слабо развита ротация кадров	Внедрение системы ротации кадров	8 месяцев
Наличие положения о кадровом резерве не подкреплено активной работой с ним	Организация контроля по работе с кадровым резервом	7 месяцев

Примечание: Составлено самостоятельно автором.

Анализ вовлеченности персонала показал, что, несмотря на то, что в компании разработана миссия, цели и корпоративные ценности, уровень вовлеченности сотрудников в деятельность компании невысокая. Необходимо разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры, корпоративных ценностей, а также вовлеченности персонала в деятельность и процессы компании.

Таким образом, по итогам анализа системы мотивации персонала в ПАО «СБЕРБАНК России», можно выделить наиболее проблемные функциональные области в системе управления персонала предприятия, которые оказывают отрицательное влияние на персонал предприятия. Это: система профессионального и служебного роста (обучение и кадровый резерв предприятия), система адаптации (отсутствие наставничества), корпоративная культура.

---

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

По итогам проведенных исследований ПАО «СБЕРБАНК России» можно выделить основные предложения для успешного ведения бизнеса:

Сохранять и поддерживать достигнутый уровень образования персонала ПАО «СБЕРБАНК России». В связи с тем, что уровень базового образования близок к оптимальному, основной упор в развитии персонала должен быть направлен на обучение, повышение квалификации, где особое внимание должно уделяться практическим составляющим: обмену опытом, разбору типичных ошибок, консультациям, проведению тренингов.

Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу.

Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

• руководители - раз в три года;
• специалисты - раз в два года;
• исполнители - раз в шесть лет.

Как и любая управленческая деятельность, руководство обучением подразумевает реализацию четырех основных, с точки зрения сторонников западного менеджмента (в частности, Мескона), функций: планирование, организация, мотивация, контроль. Рассмотрим подробнее каждую из них.

Планирование

С целью постоянного совершенствования компании, развития

сотрудников и их карьерного роста разрабатывается ежегодный перспективный план обучения персонала. Этот документ становится основой для разработки конкретных обучающих программ. Обычно он включает несколько разделов:

• установочные занятия для новых сотрудников всех уровней - для минимизации сроков вхождения в должность;
• обязательное профессиональное обучение для всего персонала - для оптимального решения задач компании;
• обучение, направленное на совершенствование процессов взаимодействия в организации. На тренингах, проводимых с этой целью, решается, например, как сократить время проведения совместных совещаний, каким документом закрепить дополнительные функции или убрать дублирующие и т.д.;
• дополнительное обучение - для контроля и оценки развития персонала (дает возможность совершенствовать внутрифирменные стандарты и внедрять рационализаторские предложения);
• планируемый бюджет на обучение.

---