Файл: Выбор стиля руководства в организации (Типология стилей руководства).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 133
Скачиваний: 1
Мужчинам и женщинам, находящихся на руководящих должностях следует забыть о своей половой принадлежности, но, к сожалению, руководители–мужчины не делают из данного правила управленческих выводов. А женщины–руководители не могут понять, что они не начальницы, а начальники. В русском языке слова «профессор», «директор», «доктор», «председатель» имеют мужской род. Употребляемые в быту слова «профессорша» (как жена профессора), «директриса» звучат несколько режущими слух. Кроме того, неадекватную женщину–руководителя называют «истеричкой», а такого же мужчину– руководителя — вспыльчивым, раздраженным или неуравновешенным, но почему то не «истериком».
Таким образом, если женщины–руководители будут вести себя на работе не как должностное лицо, а как женщины, то они получат от подчиненных соответствующего поведения, а именно комплименты, проявление избыточной деликатности и вежливости, что совершенно ни к чему, особенно тогда, когда обсуждаются производственные вопросы.
Если женщина–руководитель не перестает думать о себе как о женщине, то она вносит в работу много лишних эмоциональных моментов, не имеющих никакого отношения к делу, тем самым дестабилизируя коллектив. И как следствие, подчиненные «окрашиваются» в половой признак, а конфликтные ситуации воспринимаются как личное оскорбление.
Дело в том, что женщины–руководители склонны к деятельности похожую на те роли, которые они привыкли играть дома, что ярко вписывается в концепцию токенизма Р. Кантер [41]. В свою очередь мужчины–руководители не думают о своей должности в гендерном аспекте. Для них слова «директор», «начальник» и т. д. означают лишь позицию в организации, а женщины–руководители добавляют еще и половой признак. Поэтому руководитель должен быть бесполым существом (по аналогии с врачом) и его деятельность должна быть лишена гендерной сегрегации и женщинам не следует стремиться быть похожими на мужчин–руководителей, у них достаточно своих качеств, которые можно эффективно использовать в бизнесе.
По поводу возраста руководителя учеными уже давно доказано, что с годами у любого человека утрачивается способность быстро и качественно воспринимать и обрабатывать информацию, снижается стремление к чему-то новому и увеличивается сопротивление к изменениям [39, с. 145]. К сожалению, данное утверждение не обошло стороной и руководителей. Очень часто руководители после 45 лет, находясь на стадии «Зрелости» своего жизненного цикла теряют способность к новизне и адаптации, все меньше рискуют, тем самым приближая себя к стадии «Упадка».
Молодые руководители (приблизительно от 30 до 40 лет) находясь на стадии «Роста» более эффективно и продуктивно обрабатывают информацию, рискуют и хотят многое изменить, тем самым приближая свою «зрелость».
Более возрастные руководители (от 50 до 70 лет) находясь в стадии «Упадка» практически теряют способность к руководству (хотя на практике есть и исключения) и больше напоминают «Мертвых пней» по И. Адизесу и приносят больше вреда, чем пользы. Для таких руководителей уже нет смысла пролонгировать их жизненный цикл руководства и главным становиться задача, вовремя сложить полномочия во избежание крупных проблем [5, с. 66–70].
В народе бытует совет «делайте скидку на возраст», что подразумевает некое оправдание причин «чудачеств» руководителя его возрастом. Хотя «чудачества» встречаются у руководителей любого возраста, но особенно опасными они являются у тех, кто находится в стадии «Упадка». На наш взгляд данный совет уместен для детей (до определенного возраста) и прощать ошибки, неверные решения руководителям исходя из их возраста и/или пола не допустимо.
Личная предрасположенность руководителя к различным формам поведения и взаимоотношений с подчиненными в значительной мере определяется его темпераментом, который в свою очередь зависит от типа нервной системы человека, которая закладывается с рождения и обуславливается семейными ценностями и установками [37, с. 40]. Получается, что изменить тип нервной системы практически невозможно.
Поэтому формирование того или иного стиля в значительной мере предопределяется психологическими характеристиками самой личности руководителя. У руководителя–флегматика авторитарные методы руководства людьми будут получаться намного хуже, чем демократические или нейтральные. Руководителям–холерикам легче и естественнее применять директивные методы управления, чем быть демократом.
Таким образом, изменить свой стиль руководства достаточно трудно, а придерживаться одного стиля в разных ситуациях губительно, поэтому желательно вырабатывать навыки комбинирования различных стилей (с преобладанием одного) в зависимости от содержания целей и задач.
Вторым блоком в модели формирования стиля руководителя является блок деловых качеств, в частности:
- Интерес к новому, познавательная и творческая активность руководителя закладывается из блока личностно–психологических качеств и является глубинным внутренним мотивом, основанном на свойственной руководителю врожденной потребности в познании нового.
В основе развития интереса к новому, познавательной и творческой активности руководителя составляют те принципы его воспитания и развития мышления, которые включают стимулирование и поощрение самих актов познавательной активности со стороны семьи, школы, вуза [3, с. 100]. Именно поэтому наиболее значимыми ситуациями в возникновении актов познавательной и творческой активности являются ситуации общения, различных типов межличностного взаимодействия, обучения со стороны общественных институтов.
На практике можно встретить руководителей, которые постоянно интересуются новым, привносят элементы творчества в свою деятельность и в деятельность подчиненных. У них постоянно появляется познавательная потребность, которую они удовлетворяют через поиск направленный на выявление, открытие неизвестного и его усвоение. Их активность не исчезает после решения проблемы, а начинается новый цикл активности.
Налаживание контактов и договоренностей является очень важным качеством для руководителя любого уровня управления, что говорит об их способностях к заключению выгодных сделок для организации. В этой связи у руководителя могут проявляться следующие способности:
– смекалка, как способность быстро понять и сообразить в той или иной ситуации;
– предприимчивость, как способность к деловой активности, инициативности, способности к начинанию и осуществлению дела, приносящего успех.
Предприимчивость предполагает элементы новизны и реализуется в деятельности ориентированной на поиск, принятие и реализацию эффективных управленческих решений. Предприимчивый руководитель это тот руководитель, который мыслит гибко, масштабно и на перспективу, идет на оправданный риск. Многие заменяют слово «предприимчивость» на «деловитость» и «инициативность» считая, что они обозначают одно и то же качество.
Предприимчивость является более широкой и содержательной категорией, чем деловитость, которая представляет собой форму проявления деловых качеств руководителя. Тогда как предприимчивость предполагает оригинальность подхода к оценке и поведения в ситуации, поэтому деловитость выступает составной частью предприимчивости, а инициативность является следствием предприимчивости, так как она выступает в качестве генератора инициатив.
Предпринимательскими способностями могут обладать не все руководители, так как на некоторых управленческих позициях они не нужны. Например, бригадир, старший мастер, главный инженер, так как данным руководителям, скорее всего, необходима смекалка и предприимчивость.
Предпринимательские способности являются врожденной характеристикой руководителя как особый талант, дар. Люди с такой способностью создают бизнес с нуля, выявляют перспективные направления, имеют огромное упорство и силу воли. Поэтому предпринимательские способности включают в себя как деловитость и инициативность, так и предприимчивость.
На сегодняшний день многие литературные источники по менеджменту акцентируют внимание на развитие предпринимательских способностей менеджеров и, особенно в сфере молодежного предпринимательства [6, 7, 8, 27]. На наш взгляд, такой акцент на данную способность может обернуться некоторыми негативными моментами. Если руководитель стремится к новому, умеет налаживать контакты и имеет ярко выраженные предпринимательские способности, то какой стиль руководства будет в этом случае?
Наличие предпринимательских способностей не компенсирует отсутствие других важных качеств руководителя, так как помимо создания бизнеса необходима его организация и управление. В постоянном появлении новых бизнес–идей нет ничего плохого, если каждое новая идея или дело доводится руководителем до конца. В противном случае руководитель– предприниматель, превратится в «Поджигателя» (генератора идей) И. Адизеса, который пишет, что «Работать под началом такого босса — то же самое, что ежеминутно созерцать фейерверки. Смелые идеи и невообразимые затеи основателя, словно яркие огненные вспышки, которые то и дело озаряют небосвод организации. Правда, гаснут они уж слишком быстро… [2, с. 111].
В третий блок нашей модели составляют профессиональные качества руководителя, а элементы данного блока отражают процесс профессионализации руководителя, так как современные условия предъявляют новые требования к его деятельности. Исходя из интереса к новому, познавательной и творческой активности руководителя может успешно осуществляться его профессиональная подготовка путем получения бизнес–образования как основного фактора, делающим данный процесс более интенсивным. Получается, что основным стратифицирующим признаком руководителя является профессиональный статус, который определяется, прежде всего, наличием специализированного образования и собственно профессионализмом, рассматриваемым как совокупность навыков, умений, технологий, профессиональной репутации [22, с. 118–119].
Таким образом, профессионализация сегодня становится одной из важнейших проблем становления сообщества успешных и эффективных руководителей, так как обусловлена все нарастающей сложностью управления, увеличением масштабов управления, усложнением его структуры и технологии, усилением динамики, обострением конкуренции, повышением роли социального фактора, постоянным экономическим риском.
Профессионализация руководителей является сложным процессом формирования потенциала специализированных знаний, приобретения практического опыта, что находится в прямой зависимости от личностно–психологических и деловых качеств, так как к руководству людьми необходима определенная предрасположенность [11, с. 33].
Практический опыт руководителя не подкрепленный специальными знаниями в области управления не всегда позволяет ему решать проблемы, возникающие в процессе управления, так и теоретические знания, без опыта работы нередко становятся бесполезными. Тем не менее, до сих пор на большинстве российских предприятий основная часть руководителей, выросшие из рядовых позиций являются самоучками, осваивающие азы управленческого искусства на рабочем месте. При этом во избежание реализации принципа Питера, необходимы такие руководители, которые подкрепляют свой практический опыт новыми знаниями, приобретенными при обучении, переподготовке или повышении квалификации.
Многие руководители являются специалистами технико–технологического профиля, что является отправной точкой в их трудовой биографии. На советских предприятиях руководителями всех уровней становились выпускники технических вузов, как правило, начиная карьеру с должности производственного мастера. В период перестройки, когда предприятия и НИИ одно за другим приходили в упадок, техническая интеллигенция, оставшаяся не у дела, составила первичный резерв, откуда было рекрутировано большинство современных российских руководителей.
По мере должностного перемещения, должны совершенствоваться навыки и умения руководителей, аккумулироваться новые знания, приобретенные в период обучения, накладываться на практический опыт, развивая способности [28]. В связи с этим выделяются два типа карьеры руководителя:
- внутрифирменная — связана с продвижением руководителя в конкретной организации. В этом случае возможны два варианта: вертикальная карьера (должностной рост), или горизонтальная карьера (работа в разных подразделениях на одном иерархическом уровне);
- профессиональная — идет по линии специализации (совершенствование и рост в конкретной сфере деятельности, возможно в разных организациях). Образцы данных типов карьеры чаще всего демонстрируют руководители ключевых должностей компаний включенных в структуры холдингов, что является эффективным способом их профессионального роста.
По определению Р. Абрамова, профессионализм руководителя начинается со специального образования, которое дает индивиду определенный набор знаний и навыков, необходимых в профессии, знакомит с латентными нормами и профессиональными практиками, способствует усвоению профессионального этноса, предоставляет формальное подтверждение профессионального статуса в виде диплома и, следовательно, легитимирует претензии профессионала на экспертное знание [1, с. 16].