Файл: Выбор стиля руководства в организации (Типология стилей руководства).pdf

Мы позволим себе не согласиться с данным утверждением, так как получение специального образования не гарантирует профессионализм руководителей. Если в результате образования руководитель получает специальные знания и навыки, то это не значит, что он может их применить на практике по следующим причинам:

1. Особенности системы управления организацией не предоставляет возможностей их применения;
2. Личностно–психологические качества руководителя не позволяют применить специальные знания и навыки из-за не способности к обучению и научению, а также из-за отсутствия интереса к новому, познавательной и творческой активности;
3. Обучение проводилось для «галочки» или для пополнения «папки руководителя»;
4. Результаты обучения никак не отражаются в новом поведении руководителя или в ключевых показателях возглавляемого им подразделения или организации.

На сегодняшний день профессиональные руководители являются «штучным товаром», а на российских предприятиях существует весьма невысокий спрос на руководителей с новым, не стандартным типом мышления, поскольку пока ограничен круг компаний, которые осознали потребность в квалифицированных специалистах по управлению. В основном это крупные преуспевающие российские и транснациональные компании, применяющие разнообразные методики оценки личных, деловых и профессиональных качеств руководителей со всеми их преимуществами и недостатками.

В большинстве организаций позиции руководителя по-прежнему определяются не управленческим профессионализмом, а уровнем компетентности в конкретной сфере деятельности, что снова возвращает нас к реализации принципа Питера [32, с. 52].

Четвертый блок модели формирования стиля руководителя составляют факторы системы управления организации, в которой он работает. Если у руководителя выработан определенный стиль, то данные факторы могут способствовать его укреплению или изменению, в частности:

• Стиль управления организацией отражает манеру управления организацией в целом. Так если организация придерживается демократического стиля, то возможно она требует соблюдение такого же стиля от всех руководителей, но стили одного или нескольких руководителей могут не вписываться в организационную манеру управления, что требует его изменения. Только благодаря развитым личностно–психологическим характеристикам, а также деловым и профессиональным качествам руководитель может привести в соответствие свой стиль со стилем управления организацией. В противном случае такой «не гибкий» руководитель будет не уместен в организации и будет чувствовать себя достаточно не комфортно;
• Стиль вышестоящего руководства может вызвать эффект подражания, так как вышестоящие руководители выступают в роли своеобразных наставников, что вызывает потребность в адаптации и в постоянном доказывании своего назначения. Поэтому стиль руководства может копироваться, но с привнесением стилевых особенностей исходя из личностно–психологических характеристик. Руководитель может показывать своим боссам, что он достаточно демократичный, а с подчиненными общаться как автократ или же постоянно проявлять смекалку и предприимчивость под требования вышестоящих руководителей. Так, например, окна офиса президента Continental Airlines и Eastern Airlines Франко Лоренцо выходили на гараж. Если там стояла его машина, то вице–президенты знали, что босс из окна своего кабинета следит, кто ушел с работы раньше него. Порой кое-кто из вице–президентов оставлял свою машину на автостоянке и уезжал домой на такси [2].
• Организационные требования к руководителям. Оценка соответствия данным требованиям может происходить в процессе назначения, повышения в должности или перемещения управленческого работника с помощью разнообразных методов оценки труда руководителей. Если организация применяет адекватные методы оценки, то это снижает риск назначения потенциально некомпетентных кандидатов. Из-за сложности оценки и требований к управленческим кадрам многие руководители и кандидаты могут для себя решить, что они по личностно–психологическим, деловым, профессиональным качествам, а также по факторам системы управления не соответствуют той или иной управленческой должности, и что новая должность будет «огненной рубашкой». Сложность организационных требований подтверждают, те причины, по которым руководители меняют свой стиль управления — ради власти (статуса, положения) или для решения задач;
• Тип организационной культуры. Внутрифирменные ценности, традиции, моральный климат и рабочая атмосфера могут не в полной мере соответствовать личностно– психологическим, деловым и профессиональным качествам руководителя. Руководитель–демократ будет чувствовать себя не комфортно в организации с культурой, ориентированной на власть и силу, также, как и автократ в культуре, ориентированной на деятельность. Только их способность к адаптации, определенная личностно–психологическими и деловыми качествами, позволяет им изменить стили управления.

---

Исходной предпосылкой практического применения данной модели является, то что, зная личностно–психологические, деловые, профессиональные качества руководителя, а также факторы системы управления можно проследить процесс формирования стиля конкретного руководителя и определить его способность к его изменению [30, с. 1166].

В данной модели определяющее значение на формирование стиля руководителя имеют личностно–психологические качества, наличие которых предопределяет появление деловых и профессиональных качеств. Необходимо отметить, что применение данной модели зависит от наличия и достоверности разнообразных источников информации об условиях и тех обстоятельств, которые поспособствовали формированию личностно–психологических качеств. А автор надеется, что предложенная модель станет рабочим инструментом, с помощью которого рядовые сотрудники определят истоки стиля своих руководителей и выработают соответствующие паттерны поведения и взаимоотношений с ними.

2 Проблемы выбора оптимального стиля управления в российском менеджменте

Общеизвестно, что первую классификацию стилей управления предложил Курт Левин в 1939 году. Согласно исследованиям Ренсиса Лайкерта, наиболее перспективным стилем был признан демократический [18]. На данный момент проблемы, связанные с выбором и формированием стиля управления, стали опять актуальны. Сложившийся к настоящему времени стиль в российских организациях далек от идеального.

На наш взгляд, сегодня можно (используя ценностный подход) предложить новый стиль управления, обеспечивающий большую эффективность их работы.

Для формирования нового стиля предлагается ценностный подход. Суть его заключается в определении ценностей, которые служат базовыми для существующего стиля [12, с. 135]. В рамках предложенного подхода можно сформулировать пять принципов, выражающих организационное поведение российских менеджеров:

1. макиавеллиевский принцип «цель оправдывает средства». Цена результата не имеет значения;
2. приоритет действий над мыслью. «Не думай действуй», «промедление смерти подобно»;
3. копирование дает быстрый эффект и обходится дешевле, чем генерация новых идей;
4. принятые решения и правила должны обязательно и неукоснительно выполняться;
5. для процедуры принятия решения важнее всего собрать полную информацию.

Рассмотрим предложения по возможному варианту более эффективного стиля управления. Предлагается пять альтернативных принципов для регулирования организационного поведения менеджеров:

---

1) принцип баланса цели и средств. Средства должны соответствовать цели. Цена результата не может быть любой;

2) приоритет мысли над действиями. «Сначала думай – потом действуй», быстрота действий не является обязательной;

3) прогресс обеспечивает генерация новых идей; заимствование идей подходит для «вечно догоняющих» компаний;

4) принцип гибкости. Решения и правила могут быть пересмотрены. Но нельзя часто менять решения и нарушать правила. В этом и состоит гибкость; методы принятия решений важнее полноты собранной информации.

Важнейшие функции: мотивация и планирование. Чем сильнее и позитивнее мотивация, тем меньше усилий надо затратить на контроль. Если планированию уделять больше внимания, то не потребуются титанические усилия по устранению последствий аварий и катастроф. Возражение наших менеджеров о том, что не стоит тратить время на планирование, так как все равно все меняется и планы нарушаются – неверно [24, с. 115]. Планированию в наших организациях уделяется так мало времени, что его качество не выдерживает критики. Необходимо многовариантное планирование, учитывающее множество возможных ситуаций. Затраты времени на качественное планирование окупаются. Менеджер должен отказаться от краткосрочной ориентации, свойственной нашему менталитету, и перейти к долгосрочным программам деятельности.

2.1 Факторы выбора стиля управления

Способность адаптироваться к имеющимся условиям и выбирать тот стиль управления, который лучше всего подходит к конкретно данной ситуации, не приходит к руководителю просто так. Для этого нужны месяцы и годы опыта. Однако, уже сейчас вы должны понимать, на основе чего нужно делать выбор в сторону того или иного управленческого стиля, который стоит применить в конкретном случае [16, с. 76]. Отталкиваться нужно от следующих факторов:

1. Уровень стрессовости ситуации. В деятельности любой компании время от времени будут случаться непредвиденные, нестандартные ситуации. От них никуда не деться, главное – иметь к ним правильный подход. В ситуациях, которые требуют быстрой реакции и/или происходят в экстремальных условиях, лучше применять авторитарный стиль управления.

2. Степень сложности задачи. Наиболее сложные задачи, чаще всего, имеют огромное множество путей их решения. Выбрать самый оптимальный из них – это еще одна трудность, с которой будет часто сталкиваться трудовой коллектив во главе с руководителем. Если задача имеет несколько способов решения, и какой из них наиболее верный неочевидно, то лучше остановиться на демократическом стиле управления. Принимать решение в одиночку руководителю довольно рискованно. Здесь необходимо собрать все ценные «умы» коллектива и послушать мнение каждого из них относительно сложившийся ситуации. После чего руководитель должен взвесить все «за» и «против» каждого из предложенных вариантов и оставить за собой право принятия окончательного решения.

---

3. Специфика коллектива. Каждый руководитель должен хорошо знать сотрудников, которые находятся в его непосредственном подчинении. И к каждому должен применяться индивидуальный подход. Конечно, успешнее это реализовывается в небольших коллективах. Кто-то эффективнее всего работает, если ему ставить четкие, расписанные по пунктам задачи, кому-то нужен полет для творчества. Грамотный руководитель должен учитывать и эти особенности каждого члена группы. В коллективе, состоящем из опытных и профессиональных сотрудников наиболее эффективным будет демократический стиль управления. Дилетантами же следует управлять тщательнее и четче, то есть, в большей степени следует проявлять качества авторитарного лидера.

4. Характер деятельности. На стиль управления будет влиять и то, чем конкретно занимаются сотрудники каждый рабочий день. Творческая работа и творческий коллектив будет отлично держаться на либеральном стиле управления, но необходимо время от времени его встряхивать демократическим или даже авторитарным.

Чтобы понять, какой стиль управления наилучшим образом соответствует бизнесу, следует учитывать стадию развития, на которой находится компания в данный момент. Самую удачную модель жизненного цикла компании предложил еще в 1972 году американский специалист в области экономики и менеджмента Ларри Грейнер.

Ларри Грейнер выделил пять стадий роста, причем каждая стадия эволюционного развития – это результат революции, которая призвана решить проблемы, накопившиеся на предыдущей (эволюционной) стадии [15]. Причем доминирующая проблема, которая характеризует каждый революционный период развития, всегда порождена стилем управления и требует его изменения.

Стадия 1. Рост через креативность. Молодая компания внедряет в жизнь свежую бизнес-идею, пытается максимально популяризировать новый продукт. В такой компании все, включая владельца бизнеса, делают всё. Предприниматель и его окружение мотивированы единым результатом, авторитеты и правила отсутствуют. Если бизнес-идея оказывается удачной и организация разрастается, собственники постепенно начинают терять контроль над операциями и возникает потребность в привлечении профессиональных руководителей. В компании наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. Профессиональные руководители выстраивают организационную структуру, устанавливают нормы и правила поведения, распределяют зоны полномочий и ответственности. На этом этапе собственники пока еще придерживаются демократического стиля, а наемные менеджеры чаще выбирают авторитарное руководство. Такое положение дел свойственно большинству российских компаний.

---

Стадия 3. Рост через делегирование полномочий. Чтобы разгрузить высшее руководство, руководители отдельных бизнес-единиц и региональных направлений наделяются серьезными полномочиями. Собственники сохраняют демократический стиль управления. Топ-менеджеры компании также переходят от авторитарного к доминирующему демократическому стилю руководства, стараясь делегировать многие полномочия. На уровне бизнес-единиц стиль управления может быть авторитарным (если это производственные подразделения) или либеральным (если это поддерживающие бизнес-единицы).

Стадия 4. Рост через координацию. Дальнейшее развитие и рост компании приводят к формированию продуктовых групп, возникновению изощренных систем распределения между бизнес-единицами средств компании, направляемых на ее развитие. Существенно разрастается корпоративный центр, разрабатываются сложные системы планирования и контроля. На уровне собственников сохраняется демократический стиль, топ-менеджеры и штаб-квартира перестраиваются на доминирующий либеральный стиль руководства внутри компании, а взаимоотношения штаб-квартиры и бизнес-единиц приобретают черты авторитарного стиля.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Несмотря на все многообразие отечественных компаний, ярких и очевидных примеров этой стадии развития мне найти, к сожалению, пока не удалось. По Грейнеру, на этом этапе собственники и топ-менеджмент должны осознать бюрократизированность системы управления и организационной структуры компании и начать переход к гибкости и делегированию управленческих полномочий штаб-квартиры на места. Во всей бизнес-системе компании доминирует демократический стиль руководства. Мировая практика подсказывает, что в этот период возникают внутренние команды консультантов, которые помогают руководителям профессиональными советами, а также система поощрений новаций. Сокращается число работающих в корпоративном центре, снижается уровень постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура управления.

Оптимальный стиль управления зависит от многих факторов, «типовые» стили руководства должны адаптироваться к каждой конкретной компании, к личности конкретного руководителя. Можно сделать следующие выводы.

1. Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость и т. д.), а также от того, какой уровень иерархии управления мы рассматриваем.

---