Файл: Роль организационной культуры организации в реализации стратегии.pdf

3) праксиологический тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения их к выбору средств. Такой тип культуры аутентичен кооперативам и творческим союзам.

4) предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения персонала к выбору средств достижения целей. Отношения демократии. Этот тип культуры распространен в группах и организациях, управляемых по результатам и по целям.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

- знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события;

- знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культур.

Охарактеризовав типологию организационных культур, рассмотрим их классификацию, то есть, разделение на различные виды культур, которое отражает основные свойства культур, интересующие исследователя, и которые являются ключевыми для оценки совместимости с культурами других организаций или для успешного развития и функционирования исследуемой организации. В зависимости от того, какие аспекты интересуют исследователя организационной культуры, а они могут быть связаны между собой, можно выделить следующие виды организационных культур[ 14, c. 125]:

1) по стилю управления (авторитарные и демократические);

Организационные культуры можно определять с точки зрения степени авторитарности и демократичности управления организацией. Тяготение к определённому стилю руководства определяет основные принципы, требования к поведению и деятельности сотрудников, характеристики коммуникационного процесса, ориентацию на человека или на результат, характер отношений с сотрудниками и т. п. В качестве показателей для определения культуры по данному параметру можно использовать следующие:

- степень делегирования полномочий, чем выше степень делегирования полномочий, тем более гибкой будет культура организации. Можно определить только на основе опроса руководителей высшего звена;

- преобладание вертикальных или горизонтальных коммуникаций, директивно-отчётной или консультативно-согласующей информации, наличие согласующих комиссий, знание специфики работы смежных участков будут свидетельствовать о преобладании горизонтальных коммуникаций;

- преобладающие формы обращения к подчиненным;

- особенности социального контроля в коллективе, ориентация на внешний или внутренний контроль, самоконтроль;

- позиция руководителя в конфликтных ситуациях (отстранённая - вне конфликта, руководящая - над конфликтом, участвующая - внутри конфликта) [15, c. 406].

2) по типу организационной культуры (бюрократическая, органическая, предпринимательская и партисипативная).

В литературе представлены четыре типа организационной культуры, которые последовательно развиваются в ходе эволюции организаций. Отнесение организационной культуры к одному из этих четырех типов позволит, с одной стороны, определить уровень организационного развития, а с другой - установить соответствие этого уровня общему состоянию внешней среды.

Принципы кадрового менеджмента конкретной организации определяются типом доминирующей на предприятии организационной культуры. Предложенные типы являются эволюционными этапами развития организационных культур и как бы вырастают одна из другой и определяются уровнем развития организации и того общества, в котором организация существует. Доминирование бюрократической, органической, предпринимательской, партиципативной организационной культуры можно определить по критериям. Основные критерии отнесения культур к определённому типу:

предположение о свойствах работников (лентяи, общественные существа, личности, профессионалы, работяги, ориентированные на сообщество);

основные мотивы деятельности работника (личные доходы, социальные отношения в сфере труда, вызов, влекущий самореализацию, ситуативные мотивы);

организационная структура (разновидности бюрократической структуры, неопределённая, гибкая, подвижная, органическая, команда);

форма контроля (жёсткий контроль, групповое давление, конкуренция, мягкий, корректирующий, самоконтроль);

стиль управления (авторитарный, либерально-демократический, демократический) [16, c. 168].

3) по возрасту (молодая или старая).

Здесь анализируется длительность существования и ситуация создания организации. Срок существования мог быть не очень долгим, однако если темпы роста организации и развития общества были высоки, то организацию можно считать более зрелой (т. е. интенсивность приобретения совместного опыта была выше).

Тем не менее, согласно Т.Н. Персиковой, для формирования, оформления основных качеств и характеристик культуры необходимо достаточно длительное время (организация сначала должна выработать наиболее эффективное содержание элементов, а затем необходимо некоторое время на их усвоение всеми членами организации). Чем дольше существует организация, тем лучше и большим числом сотрудников усваивается содержание элементов культуры, при условии, что это содержание не претерпевает существенных изменений [17, c. 486].

4) по силе воздействия (сильная или слабая).

Необходимо различать сильную и слабую культуру: сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Показателями слабости организационной культуры может стать срок существования организации, чем меньше возраст, тем больше вероятность, что культура слабая. Чем больше возраст организации, тем больше вероятность, что культура сильная, но только вероятность. К сожалению, сила культуры зависит не только от срока существования организации.

Низкий уровень текучести кадров указывает на сильную организационную культуру, высокий - на слабую. Средний уровень текучести кадров может сочетаться как с сильной культурой, так и плохой работой по подбору кадров, или культура находится в стадии формирования, или слабая культура устраивает сотрудников в силу сложившегося положения на местном рынке труда. Здесь необходимо сопоставлять с возрастом организации и состоянием окружающей среды.

Высокий уровень сплоченности свидетельствует о сильной организационной культуре, соответственно, низкий - о слабой [18, c. 218].

5) по направлению воздействия (функциональная или дисфункциональная);

Какое влияние оказывает организационная культура на эффективность деятельности организации - способствует повышению эффективности, препятствует или никак не влияет и определяет ее функциональность.

Основными показателями по данному параметру будут являться:

- степень выполнения запланированных организацией целей (по уровню выполнения плана, проценту выполнения заказов в срок).

- количество больничных листов (большое их количество свидетельствует о скрытом сопротивлении персонала).

- количество поломок оборудования говорит об отношении к труду и имуществу организации (например, небрежное отношение к оборудованию, труду).

- уровень конфликтности. Даже конфликты, ориентированные на решение проблем организации, отчасти мешают выполнению поставленных задач (из-за негативных последствий конфликта). Чем больше конфликтов в организации, тем меньше времени остается у персонала на работу.

6) по степени инновационности (инновационная или традиционная).

Оценку организационной культуры по степени инновационности, ориентации на новое и развитие можно исследовать при помощи следующих признаков:

- степень ригидности персонала (данный признак необходимо брать с обратным значением, т.е. 1 деленная на значение признака, т. к. увеличение значения данного признака уменьшает значение исследуемого параметра);

- количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений (значение признака влияет напрямую на значение параметра);

- степень доверия персонала руководству;

- уровень квалификации работников (работники с низким уровнем квалификации боятся по различным причинам перемен, связанных с изменениями);

- уровень стимулирования инновационного поведения определяется количеством стимулирующих инновационное поведение воздействий к общему количеству стимулирующих воздействий (на основании приказов, распоряжений, системы оплаты, премирования) [19, c. 361].

Таким образом, существует несколько подходов вопросу типологии организационной культуры. Так, Голландский ученый Г. Хофстед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Ему удалось выделить четыре параметра, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом: индивидуализм или коллективизм; дистанция власти; стремление к избеганию неопределенности; мужественность или женственность.

Ученые Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость получения обратной связи.

На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

Р. Акофф анализировал культуру организаций с точки зрения отношений власти. Он выделили два параметра: степень работников к установлению целей в организации и степень привлечения к выбору средств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти.

В зависимости от того, какие аспекты интересуют исследователя организационной культуры, а они могут быть связаны между собой, можно выделить следующие виды организационных культур: по стилю управления: авторитарные и демократические; по типу организационной культуры - бюрократическая, органическая, предпринимательская и партисипативная; по возрасту - молодая или старая; по силе воздействия - сильная или слабая; по направлению воздействия - функциональная или дисфункциональная; по степени инновационности - инновационная или традиционная.

2. Общая характеристика организации

2.1 Организационная характеристика компании

ООО «Белая пантера» было создано в 2004г. и зарегистрирована как Общество с ограниченной ответственностью. Основным видом деятельности организации является организация досуговых мероприятий, оформление и украшение помещений.

ООО «Белая пантера» является юридическим лицом и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, имеет самостоятельный баланс, печать, штамп.

Фирма «Белая пантера» имеет организационно-правовую форму Общество с ограниченной ответственностью. В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации (часть первая) обществом с ограниченной ответственностью считается учрежденная одним или несколькими лицами коммерческая организация с уставным капиталом, разделенным на доли, размеры которых определены учредительными документами.

Главный признак, определивший название и составляющий одно из важнейших преимуществ общества с ограниченной ответственностью, состоит в том, что участники общества с ограниченной ответственностью несут ответственность по обязательствам, принятым на себя таким обществом, только в пределах своих вкладов в капитал общества.

Тот факт, что участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по обязательствам компаний, безусловно, является большим достоинством.

Действительно, в самом худшем случае член подобного общества может потерять только свой пай в капитале общества. Это означает, что предпринимательский риск для делового человека заранее ограничен определенной суммой. География деятельности исследуемой организации – г.Хабаровск. Миссия ООО «Белая пантера» заключается в удовлетворении потребностей организаций и частных лиц края в качественном отдыхе и досуге по приемлемым ценам.

Цели ООО «Белая пантера» представлено на рис. 2.

Получение максимальной прибыли

Поддержание приемлемого уровня цен

Высокое качество предоставляемых услуг

Мотивация труда сотрудников

Мониторинг рынка

Найм высококвалифицированного персонала

Создание благоприятных условий для работы

Рис. 2 - Цели ООО «Белая пантера»