Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие и основные элементы корпоративной культуры).pdf

Среди основных проблем продвижения ООО «М5» выделим следующие:

• недостатком маркетинговых коммуникаций, используемых для продвижения ООО «М5» на рынке является ориентация на частных клиентов;
• маленький охват рекламной деятельностью по территориальному признаку: локальная реклама (максимальный масштаб охвата – город и область) и глобальная;
• не достаточное количество рекламных акций, пассивная рекламная кампания в сети Интернет.

Диагностика и построение профиля корпоративной культуры рекламного агентства

При анализе эффективности построения корпоративной культуры рекламного агентства и ее разработки огромное значение имеет система управления персоналом компании.

В целях диагностирования корпоративной культуры сотрудников ООО «М5» был использован опросник на определение склонности к типу корпоративной культуры Т.Ю. Базарова. В качестве базового определения корпоративной культуры будем использовать определение Т.Ю. Базарова: организационная культура – это «интегральная характеристика организации (ее ценностей, образов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии». Форма для оценки корпоративной культуры организации представлена в Приложении 2.

После ответов на вопросы необходимо отметить доминирующий тип корпоративной культуры. Т.Ю. Базаров выделяет четыре типа корпоративной культуры:

• ООК – органическая организационная культура;
• ПрОК – предпринимательская организационная культура;
• БОК – бюрократическая организационная культура;
• ПОК – партиципативная организационная культура.

Для анализа групповой сплоченности на предприятии был использован тест Сишора. Тест представляет собой методику, состоящую из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый^[39]. Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма: +19 баллов, минимальная: -5). Были опрошены 25 человек в возрасте 20-50 лет. Результаты проведенного исследования представлены в таблице 6. В скобках указаны проценты от количества сотрудников, выбравших данный вариант ответа.

Таблица 6

Диагностика особенностей корпоративной культуры работников ООО «М5» по Т. Ю. Базарову^[40]

Опрос работников	ООК	ПрОК	БОК	ПОК
1 вопрос	D (55)	C (5)	A (30)	B (10)
2 вопрос	B (25)	A (30)	D (30)	C (15)
3 вопрос	A (60)	D (10)	C (15)	B (15)
4 вопрос	C (50)	B (20)	D (20)	A (10)
5 вопрос	A (30)	D (35)	B (10)	С (25)
6 вопрос	B (70)	C (10)	A (10)	D (10)
7 вопрос	B (55)	A (15)	D (20)	C (15)
8 вопрос	A (25)	D (30)	B (35)	C (150
9 вопрос	B (40)	C (25)	D (10)	A (25)
10 вопрос	B (60)	A (20)	D (15)	C (5)
11 вопрос	D (45)	A (5)	C (25)	B (25)
12 вопрос	A (55)	B (10)	C (10)	D (25)

---

В результате проведенного исследования было выявлено, что организационная культура предприятия характеризуется как соединение элементов органической корпоративной культуры и Адхократической корпоративной культуры. Для первой характерно то, что сотрудники разделяют коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет – авторитет личности, как правило, нуждается в личностной оценке – поддержке со стороны руководителя^[41]. При сокращении, проводимом в такой организации, главным механизмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененной организации.

Лидер-руководитель, мнение которого важно для каждого работника предприятия, должен сформулировать свое видение изменений на предприятии, а каждый должен представить, где, в какой позиции он будет работать^[42].

Адхократическая организационная культура характеризуется тем, что сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства.

Используя методику групповой сплоченности Сишора определим сплоченность в ООО «М5», для этого распределим ответы респондентов согласно номерам вопросов. Полученные данные представим в Приложении 3.

В целом следует констатировать, что данная группа характеризуется высоким уровнем сплоченности, хотя ответы одного сотрудника позволяют говорить о том, что его не устраивает отношение коллектива к работе, но в то же время, это сотрудник скептически относится к тому, что в другом коллективе ему будет лучше. Также следует отметить, что большинство опрошенных вполне довольны теми отношениями, которые сформировались в коллективе и не стремятся к их изменению. Среди положительных черт корпоративной культуры рекламного агентства можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, коллективные выезды на природу.

В целом следует констатировать, что отношения внутри коллектива рассматриваемого предприятия положительные, большинство сотрудников ориентированы на позитивное взаимодействие. Уровень групповой сплоченности высокий. Также с целью изучения корпоративной культуры рассматриваемого предприятия была проведена диагностика с использованием методике Камерона и Куинна для определения ее типа. При этом культурный тип выявлен по двум срезам (реальный и предпочитаемый). Как показали результаты исследования, на предприятии в целом превалирует иерархический тип корпоративной культуры. Достаточно весомо в организации представлены и рыночные характеристики. Два оставшихся типа культуры (адхократический и клановый) менее представительны. Данные по предпочитаемой культуре говорят о желании сотрудников видеть в ней, прежде всего, свойства клановости (таблиц 7).

---

Таблица 7

Представительность различных типов культуры, процент от числа опрошенных^[43]

Тип корпоративной культуры	Существующий	Предпочтительный
А. Клановая	17	32
В. Адхократическая	16	24
С. Рыночная	27	23
Д.Иерархическая	40	21

Для получения более наглядного отражения данного вопроса, графически отразим полученные результаты на рисунке 7.

Социологический опрос работников ООО «М5» по проблемам корпоративной культуры, кроме определения фактического и желаемого культурных типов, выявил много интересных фактов и проблем, связанных с условиями труда, взаимоотношениями в коллективе, ценностными ориентациями сотрудников, формами проявления культуры, отношением к предприятию. Так, в ходе оценки важности различных условий труда для работников ООО «М5» к наиболее значимым сотрудники отнесли справедливую оценку труда каждого работника; интересную, творческую работу, доставляющую удовольствие. Наименее же важными оказались система аттестации персонала, возможность участия в принятии решений и эффективный контроль за работой сотрудников.

Рисунок 7 – Существующий и предпочитаемый тип корпоративной культуры ООО «М5» ^[44]

На основе анализа данных сотрудниками в ходе опроса характеристик организационную культуру компании «М5» можно отнести к следующим типам, представленным в таблице 8 в порядке убывания степени выраженности характеристик каждого типа от наибольшей степени присутствия к наименьшей.

Таблица 8

Корпоративная культура ООО «М5» ^[45]

1. Клановая культура

Организация ООО «М5» является схожей с компаниями «семейного типа»: высокая сплоченность внутри функциональных подразделений, соучастие и самоотверженность сотрудников; наличие понятия корпоративного долга, отсутствие жесткого контроля со стороны функциональных руководителей, относительная автономия команд внутри подразделений, высокое внимание уделяется моральному климату. Высоко распространено коллективное принятие решений внутри подразделений и участие сотрудников. Для еще большего укрепления климата проводятся совместные выезды на тренинги, экскурсии, способствующие повышению приверженности компании, повышающие взаимодействие сотрудников.

---

Продолжение таблицы 8

2. Рыночная культура	Для компании «М5» характерной является ориентация на результат, продиктованная со генерального директора. Цели компании определяются заданными экономическими показателями и требуют строгого соблюдения. Увольнение сотрудников чаще всего происходит в результате невыполнения требований, поставленных руководством в достижении конкретного результата.
3.Иерархическая культура	Для ООО «М5» в небольшой степени характерна структурированность и формализация организации работ. Сотрудники действуют в соответствии с должностными инструкциями.
4.Адхократическая культура	Приверженность компании существующим ценностям весьма высока и склонность к изменениям является низкой. Однако, руководство предпринимает попытки развития организации для предотвращения застоя, отправляя сотрудников на оплачиваемые тренинги, а также приняв решение о смене подхода к управлению.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что компания в большей степени к стабильности и поддержанию внутренних ценностей внутри подразделений. Соответствие должностным инструкциям обеспечивало выполнение всех необходимых функций, а высокая вовлеченность и командный характер работы внутри подразделений позволяли избежать излишней формализации. Однако подобная приверженность существующему порядку, несмотря на исходящее от высшего руководства стремление к развитию и достижению конкурентного преимущества внутри самих подразделений, могло встречать сопротивление. В организации существовала проблема низкой гибкости и кооперации между подразделениями при наличии высокого уровня коллективизма внутри организационных единиц, и высокого уровня приверженности организации в целом. Это создавало диссонанс и зачастую негативно сказывалось на скорости и качестве выполнения работ.

Выводы по второй главе

«Рекламное агентство М5» предлагает Вам комплекс рекламных услуг, направленный на увеличении числа продаж и повышение прибыли Вашего бизнеса. ООО «М5» - это рекламное агентство, создающее эффективные маркетинговые коммуникации между брендами и их потребителями.

Обобщив результаты, полученные в ходе анализа корпоративной культуры, можно выделить основные черты компании «М5»: высокая сплоченность коллектива внутри подразделений; коллективное принятие решений и относительная автономность персонала, отсутствие жесткого контроля; ориентация на результат, оценка сотрудников на основе точности выполнения задачи; высокая трудность внедрения изменений; недостаточный уровень кооперации между функциональными подразделениями.

---

Проведенное исследование позволило выявить следующие проблемы: отсутствие общепринятых норм и ценностей, низкая система мотивации, низкий уровень корпоративной культуры, эмоционально- психологический климат неустойчив, присутствуют скрытые конфликты и неудовлетворённость сотрудников перспективами своего профессионального роста и развития

В результате можно заключить, что основным препятствием на пути совершенствования корпоративной культуры в деятельности рекламного агентства ООО «М5» для компании является приверженность персонала своим функциональным командам, и существующим ценностям. Оно может обернуться неприятием нового и нежеланием работать на стыке межфункциональных дисциплин, что увеличивает значимость обучения персонала и вызывает необходимость пересмотра ценностей для достижения большей гибкости.

Подводя итоги по главе, необходимо констатировать, что корпоративная культура рассматриваемого предприятия определяется большинством опрошенных сотрудников как иерархический, хотя и имеющая отдельные элементы рыночной экономики и демократичных отношений. Был диагностирован высокий уровень сплоченности работников ООО «М5», хотя в результате опроса были отмечены определенные проблемы в установлении взаимоотношений внутри коллектива, недовольство сотрудниками предприятия отдельными аспектами его деятельности. Представляется целесообразным разработать рекомендации для ООО «М5» по совершенствованию корпоративной культуры.

Совершенствование корпоративной культуры в деятельности рекламного агентства ООО «М5»

Пути развития корпоративной культуры ООО «М5»

Поскольку корпоративная культура рекламного агентства ООО «М5» не соответствует задачам компании, несовершенна и не оказывает положительного влияния на реструктуризацию предприятия, к рассмотрению предлагаются следующие рекомендации по ее совершенствованию:

В настоящий момент большинство рекламных компаний пришли к пониманию необходимости вкрапления в структуру своего управления Центра адаптации.

---