Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДОВ ИЗУЧЕНИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.pdf

Как инструмент управления кадровая политика представляет собой организующую деятельность, целью которой является слияние для решения поставленных задач усилий всего персонала организации. Авторы в данном случае расширили понятие «кадры» на весь коллектив, на всех сотрудников предприятия, но лишь на уровне организации.

Если все имеющиеся на эту проблему точки зрения сгруппировать, то можно выделить достаточно четко три подхода в определении кадровой политики:

- подбор и расстановка сотрудников, занятых в системе управления, т.е. специалистов, руководителей и технического персонала;

- подбор, использование и расстановка руководителей, рабочих и специалистов, т.е. охватывает всех работников без исключения, занятых в министерствах и объединениях, на промышленных предприятиях;

- процесс социального управления для решения поставленных перед организацией задач производственным коллективом.

Большинством авторов кадровая политика рассматривается как подбор, выдвижение и расстановка кадров, занятых на различных уровнях управления выполнением функций управления.

Кадровая политика обеспечивает возможность увязать при проведении экономической и технической политики управленческие действия в сферах народного хозяйства.

В отраслях народного хозяйства для эффективного управления кадровой политикой необходимо создание системы анализа и оперативного учета кадров, которая отражает действительное положение на всех уровнях управления в каждый определенный момент деятельности за определенный промежуток времени. Информация, получаемая с ее помощью, позволяет оценивать периодически тенденции изменения в отрасли состава кадров; разрабатывать планы и прогнозы комплексные и научно обоснованные потребности в кадрах и формировать на этой основе кадровую политику, которая согласовывается с планами социального развития различных сфер народного хозяйства.

Во все большей степени организационные функции расстановки, подбора, подготовки и выдвижения кадров, которые заняты в управлении, ориентируются на социальные процессы. Этим обеспечивается повышение сплоченности действий и единства, росту в целом эффективности управленческого труда, ответственности за работу и росту в конечном итоге эффективности системы управления.

В связи с этим необходимо отметить, что понятию «кадры» или «персонал» не идентично понятие «кадровый потенциал». В это понятие входят не только кадры, но также определенный уровень для достижения заданных целей совместных возможностей кадров. Современный трудовой коллектив является сложной социальной системой, где группы людей и отдельные личности взаимодействуют на весьма далеких от предписанных формально принципах. Они при этом отзывчивы обычно на заботу администрации и психологический благоприятный климат и производительно трудятся даже при неизменной зарплате. Повышение заработной платы в то же время к росту производительности труда ведет не всегда.

Потенциал означает возможности, возможно и даже скрытые, которые для достижения определенной цели или решения задач могут быть применимы. А кадровый потенциал предприятия представляет собой навыки и умения работников, которые в различных сферах производства могут быть использованы с целью повышения его эффективности, в целях достижения социального эффекта или получения дохода.

Кадровый потенциал рассматриваться может также в более узком смысле - как временно резервные или свободные трудовые места, которые могут быть потенциально заняты специалистами после их обучения и развития. Должно содействовать управление кадровым потенциалом сохранению, упорядочению качественной специфики, развитию и совершенствованию персонала. В процессе разработки программы управления учитывать следует необходимость выделения долгосрочного кадрового потенциала. Включает в себя долгосрочный кадровый потенциал работников, способных решать задачи развития организации и производства. При этом выделить можно два основных элемента долгосрочного кадрового потенциала: целевой накопительный и текущий. Текущий кадровый потенциал является персоналом, который администрацией рассматривается изначально исключительно с целью выполнения главных операций производства. Для решения задач расширения производства, стратегического развития, повышения конкурентоспособности предназначен целевой накопительный кадровый потенциал. Это резерв, требующий собственной системы управления. Не предназначен он для решения текущих обычных задач [5, с. 247].

Обладающие определенным уровнем потенциала работники, вступая в трудовые отношения, обмениваются знаниями, профессиональным опытом, навыками, осуществляют в определенных условиях организации деятельность (внутренняя среда), интегрируясь в коллектив, вследствие чего появляется кадровый потенциал организации - новый структурный уровень.

Факторы, которые влияют на уровень потенциала персонала, разделить можно на две группы: внутренние и внешние.

Внутренними факторами является материально-техническая база организации, организационная культура, стиль управления, организация и условия труда, квалификационное и должностное продвижение, стимулирование и мотивация труда, социальное развитие и т.д. Внешние факторы представляют собой социальную политику, уровень экономического развития, уровень НТП, систему образования, состояние рынка труда, государственную кадровую политику и др.

Помимо названных выше факторов, уровень кадрового потенциала организации зависит от миссии, задач и цели организации, именно ими определяются требования к персоналу определенной организации. Кроме того на кадровый потенциал организации влияют уровни и направления синергетического эффекта в организации, т.е. созданные в организации условия понижают или повышают в целом данный показатель.

Кадровый потенциал организации и экономики страны также зависит от уровня доходов населения, работников, качества функционирования в стране системы образования и состояния здоровья людей.

Одна из важнейших функций управления трудом заключается в формировании кадрового потенциала организаций. Коренным образом развитие информационных технологий и электроники изменили содержание труда, преобразовали рабочие места, освободили от целого ряда рутинных задач работников, превратили из жестко-регламентированного в познавательный и творческий процесс труда. На смену характерному для индустриального этапа экономического роста технократическому управлению трудом приходит основанное на новых качественных инновационных принципах управление.

Основываясь на анализе деталей современных систем управления трудом, ясно, что люди, а также их таланты становятся наиболее ценными организационными ресурсами в контексте инноваций. Управление людскими ресурсами становится стратегической задачей, а развитие и формирование человеческого потенциала становится предметом инвестиций, а не расходов, как в традиционных технократических организациях.

Система управления персоналом является незаменимым компонентом для функционирования и развития любой организации, она объективна, поскольку возникает с появлением самой организации и не зависит от чьей-то воли. Будучи, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления определяет успех компании.

Основной задачей управления персоналом является эффективное формирование, использование и развитие существующего персонала предприятия и тех, кого привлекают в первый раз.

Система управления персоналом организации представляет собой упорядоченный набор элементов, которые определяют, регулируют и определяют продолжительность жизни персонала. Его элементы взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом, образуя единое целое. Отдельные элементы системы взаимосвязаны каузальной связью, и все они объединены одной целевой ориентацией [1, с. 149].

Основой для реализации функций управления и планирования в любой компании является их четкое структурирование, то есть разработка организационной и финансовой структуры.

Организационная структура компании - это инструмент управления, с помощью которого менеджер может настроить работу своей организации для достижения стратегических целей и задач.

Организационная структура любого предприятия находится в тесной связи с принятой организационно-правовой формой, наличием филиалов, дочерних компаний, совместной деятельностью с партнерами и т.д.

Современный менеджер реализует организационную функцию, основанную на широком спектре методов. Важную роль играет метод группировки исполнителей на основе общности выполняемой работы, то есть внутриорганизационной изоляции. Его результатом является выбор типа управленческой структуры предприятия.

Практика управления выявила ряд ссылочных типов организационной структуры, которые доказали свою эффективность в различных ситуациях в зависимости от совокупности организационных переменных: масштаб и характер деятельности, количество сотрудников, отраслевая принадлежность предприятия, сила неопределенность экономического результата, предсказуемость внешней среды и ряд других параметров. Установление управленческого приоритета в формировании организационной структуры зависит от особенностей взаимодействия предприятия с внешней средой, и особенно с представителями ее ближайших окружений.

Рисунок 1. Основные типы организационных структур управления

Процесс формирования организационной структуры системы управления персоналом включает формулирование целей и задач, определение состава и расположения подразделений, их ресурсную поддержку (в том числе количество сотрудников), разработку регламентарных процедур, документов, положений, установочных и регулирующих форм, методов, процессы, которые выполняются в организационной системе управления.

Каждая организационная структура системы управления персоналом должна отвечать целому ряду требований, поскольку она отвечает за распределение целей и задач среди ее элементов, а также отвечает за эффективность организации. Требования к организационной структуре системы управления персоналом учитываются в таких принципах:

1. Оптимальность - сокращение количества этапов и уровней управления путем установления рациональных связей между уровнями, уровнями и звеньями управления.
2. Адаптивность - адаптируемость структуры к изменениям внешней среды.
3. Эффективность - быстрый ответ на принятие управленческих решений, а также их быстрая и точная связь с управляемой системой.
4. Надежность - надежность передачи всей информации из системы управления в управляемую и обратно.
5. Экономичность - минимизация затрат на обслуживание устройства управления при условии обязательной реализации задач.
6. Сложность. Дизайн должен охватывать все части организационной структуры на всех уровнях;
7. Системность. Необходимо обеспечить единство целей и методов функционирования всех частей организационной структуры путем установления их взаимосвязей как по вертикали, так и по горизонтали;
8. Регулирование и инициатива. Каждая ссылка должна выполнять определенные функции, но управление не должно быть абсолютно формализовано. Структура должна обеспечивать неформальное управление;
9. Распространенность контроля. Количество сотрудников, которые непосредственно подчиняются менеджеру, не должно превышать уровень управляемости;

10 Универсализация звеньев. Надо избегать чрезмерно узкой специализации структурных подразделений и в то же время устранять дублирование в своей работе.

1. Принцип централизации стратегических решений предприятия при одновременном переходе на максимально возможный уровень полномочий и ответственности за принятие и осуществление тактических решений;
2. Принцип разделения организации на производство и бизнес-единицы, ориентированный на достижение относительно независимых результатов путем независимого управления выделенными ресурсами;

Реализация данных принципов говорит о необходимости учета множества разных факторов при планировании организационной структуры системы управления персоналом [3].

Рисунок 2. Планирование организационной структуры управления персоналом

Основным фактором, влияющим на показатель этих характеристик, является объем работы в процессе управления организацией. Это зависит от состава и содержания функций управления, включая сложность и частоту решения проблем управления [2, с. 73].

Кроме того, Мескон, Альберт и Хедури в своих научных работах различают факторы внешней и внутренней среды. Таким образом, авторы включают факторы внешней среды: потребители, поставщики (трудовые ресурсы, материалы, капитал), конкуренты, профсоюзы, состояние экономики, законы и государственные органы, политические факторы, социокультурные факторы, НПТ и международные События. К факторам внутренней среды относятся: стратегическое, целевое, общее качество (технология, общая и профессиональная культура), информация, стабилизация и функциональность. Разумеется, как внутренние, так и внешние факторы оказывают достаточное влияние на функционирование предприятия, поэтому нет смысла выступать против них или выделять доминирующие. В связи с этим менеджер должен, с одной стороны, сделать необходимые материальные и логические решения и стимулировать деятельность сотрудников компании, с другой.

По данным университетов Западной Европы, в таких странах, как Сингапур, США, Германия, Франция, Великобритания, Италия и Финляндия, человеческий ресурс используется более чем на 70%. В Австралии, Испании, Канаде, Чехии, Японии - не более 50%. Украина, Россия, Монголия, КНР, Украина, Польша и Мексика.

По нашему мнению, можно прокомментировать эту ситуацию на основе российских особенностей управления персоналом. Во-первых, довольно точно отслеживается тот факт, что из-за отсутствия спроса на оптимизацию системы управления ориентирован на мгновенную прибыль. Информация о затратах и результатах становится несущественной и ненужной, в результате чего менеджеры и линейные менеджеры теряют важный инструмент для выявления проблем. В результате все преобразования являются случайными и, как правило, не влияют на конечный результат. Не устраняя эту проблему и корректируя эту «специфику» российской системы управления персоналом, двигаться вперед невозможно. Даже самые передовые методы исследования рынка и благоприятные условия для маркетинговой службы не приведут к запланированным результатам, если они не будут поддерживаться системой управления, в которой руководители говорят на одном языке, есть общепринятые сообщения об экономических результатах предприятия и постоянный мониторинг доходов и расходов. Во-вторых, особенность российских систем управления персоналом связана с тем, что предприятия не различают основного фактора успеха или основного стратегического преимущества, без достижения которого дальнейшее развитие невозможно. Нет такой необходимости, традиции, нет необходимых навыков для выполнения этой работы. И, наконец, последняя особенность российской системы управления персоналом связана с организационной культурой. Отрицательное отношение к организационной культуре, появившееся во время реструктуризации, по- прежнему влияет на деятельность компании.