Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДОВ ИЗУЧЕНИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.pdf

По нашему мнению, необходима новая культура, которая может поддержать глубокие преобразования, которые так необходимо сделать. Только с учетом всех вышеперечисленных функций и построения действительно ориентированной на рынок системы управления персоналом можно говорить о повышении конкурентоспособности и успешном развитии предприятий и организаций, поскольку суть управления персоналом заключается в конкурентном человеческом ресурсе, который является ценным для компании. А для повышения производительности, достижения экономических выгод, а также целей и задач организации необходимо полностью мотивировать, поощрять и развивать персонал. Сегодня работникам нужна качественная работа: высокопрофессиональные навыки, навыки совместной работы, умение принимать самостоятельные решения, ответственность за качество исполнения функции труда и многое другое. Таким образом, законно выделить зависимость эффективного функционирования организационной структуры системы управления персоналом от уровня качества рабочей силы и форм ее использования [4, с. 42].

Таким образом, персонал является конкурентным богатством, которое необходимо вместе с другими ресурсами развивать для достижения стратегических целей предприятия и обеспечения его эффективного функционирования в условиях рыночной экономики. Персонал больше не рассматривается как побочные издержки или дополнительная статья расходов, а как стратегически важный ресурс компании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ООО «ФУДЛАЙН»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ФудЛайн»

Общество с ограниченной ответственностью «ФудЛайн»

Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2018 года - 20000 руб.

Тип собственности ООО «ФудЛайн» - Общества с ограниченной ответственностью.

Форма собственности ООО «ФудЛайн» - Частная собственность.

Основные виды деятельности ООО «ФудЛайн»: оптовая торговля, неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями, оптовая торговля прочими непродовольственными потребительскими товарами (см. Приложение).

Организационной основой деятельности является бизнес-процесс внутрифирменного контроля.

Внутрифирменный контроль ООО «ФудЛайн» – это регулярный системный процесс по проверке аспектов текущей деятельности компании на предмет ее эффективности, экономичности, законности, а также процесс выработки рекомендаций по устранению выявленных недостатков и предотвращению их появления в будущем.

Место контроля, как подсистемы управления ООО «ФудЛайн», объединяющей информацию из подсистем планирования и учета с целью ее обработки, анализа, выявления отклонений и выработки рекомендаций по их устранению, что показано на рисунке (Рис. 2.1).

Согласно данной схеме при взаимодействии подсистем планирования, учета и контроля, ответственные за контроль занимаются сопоставлением фактических данных с плановыми показателями, анализом возникших отклонений. Важно отдельно отметить, что, по мнению автора, в задачу контроля входит разработка предложений по исправлению выявленных отклонений.

Рисунок 3. Место системы контроля в управлении ООО «ФудЛайн»

Однако компетенции контрольных подразделений ООО «ФудЛайн» заканчиваются только на стадии рекомендаций, потому как принятие управленческих решений есть безусловная прерогатива руководства, которое, в конечном счете, и несет ответственность за результаты ООО «ФудЛайн».

В рамках изучения существующей в ООО «ФудЛайн» контрольной системы были выявлены следующие основные подсистемы:

1) контроль уровня выручки;

2) контроль прозрачности и объективности закупочных процедур;

3) контроль безопасности договорных обязательств.

Каждая из этих подсистем состоит из контрольного подразделения и соответствующих контрольных мероприятий. В то же время все эти подсистемы действуют взаимосвязано, создавая комплексную систему финансового контроля в организации.

Проанализируем результаты деятельности ООО «ФудЛайн» (Табл. 2.1, Приложение 2).

Рентабельность услуг составила в 2018 году 21,3 %, характеризующая величину прибыли, приходящуюся на рубль произведенных затрат на производство и реализацию услуг, это на 1,1 % больше показателя 2017 года. Рентабельность работ по итогам 2018 года составляет 17,5 %. Наблюдается динамика роста показателей рентабельности.

На предприятии по итогам 2018 года показатель фондоотдачи составил 2,81 руб., что на 0,3 руб. меньше, чем в 2017 году (3,08 руб.), что означает снижающую отдачу с 1 рубля фондов. Уменьшение показателя фондоотдачи свидетельствует о недостаточной эффективности использовании основных фондов. Расчеты показателей эффективности использования фондов приведены в таблице 2.2 (Приложение 2).

Показатель фондоемкости, обратный показателю фондоотдаче, возрастает с 2017 года с 32 % до 36 % в 2018 году. Показатель фондоемкости отражает потребность в основном капитале на единицу стоимости продукции. Определяется как отношение стоимости основных фондов к объему произведенной за рассматриваемый период продукции и оказанных услуг. Как видно из расчетных данных компания имеет низкий показатель фондоемкости, то есть на один рубль реализованных услуг и работ предприятие использует 3,6 % основных средств.

Фондовооруженность показывает по итогам 2018 года, что на 1 списочного работника предприятия приходится основных фондов на 420 тыс.руб., что на 19,6 % выше показателя 2017 года ( 351 тыс.руб.) .

Среднегодовая стоимость оборотных средств за отчетный период увеличилась на 31362 тыс.руб., данное увеличение характеризуется и ростом объемов продаж на 26670 тыс.руб. Расчеты оборачиваемости оборотных активов приведены в таблице 5.

Величина выручки с продаж, приходящаяся на рубль среднегодовых оборотных средств (коэффициент оборачиваемости) незначительно снизилась с 1,87 периодов до 1,65 периодов. Оборачиваемость в днях составляет 218 дней в 2018 году, что на 25,7 дней больше показателя 2017 года (192,3 дня). Оборачиваемость запасов возросла с 29,4 до 30,8 дней; денежная наличность оборачивается за 21,3 и 22,8 дней (на начало и конец года); заметно увеличилось продолжительность оборотов по дебиторской задолженности с 10,9 до 17,5 дней.

По расчетам экономического эффекта от замедления продолжительности оборотов капитала выявлена необходимость дополнительного привлечения оборотных средств на сумму 17,1 млн.руб.

2.2. Анализ организационной структуры управления ООО «ФудЛайн»

Организационная структура внутрифирменного управления ООО «ФудЛайн» является линейно-функциональная.

Линейно- функциональная структура управления ООО «ФудЛайн»реализует следующие принципы разделения функций и ответственности: единоначалия; иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач; обезличенность выполнения работниками своих функций; квалификационный отбор, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями (Рис. 4).

В целом организационная структура ООО «ФудЛайн» соответствует реализации выбранной цели - повышению обслуживания потребителей, росту товарной продукции и прибыли. Разделение ответственности и обязанностей закреплены в инструкциях и положения об отделах ООО «ФудЛайн». Условия труда соответствуют современным требованиям. Квалификация персонала соответствует требованиям по должностям, о чем свидетельствуют результаты аттестации персонала ООО «ФудЛайн».

Генеральный директор

Бухгалтерия

Коммерческая служба

Служба управления персоналом

Отдел продаж

Отдел выдачи

Складское хозяйство

Представительства в регионах: директор, 2-3 менеджера, 2-3 менеджера-консультанта; 6-8 складских рабочих

Отдел выдачи

Отдел продаж

Складское хозяйство

Управляющий центр: Администрации ООО «ФудЛайн»

Региональная сеть ООО «ФудЛайн»

Производственные подразделения

Центрального офиса

Рисунок 4. Организационная структура системы управления ООО «ФудЛайн»

Основными функциональными блоками структуры системы управления ООО «ФудЛайн» являются:

• общего руководства
• коммерческий
• финансовый
• учета и отчетности
• управления персоналом (Таблица 5)

Таблица 5

Характеристика степени использования различных методов управления на ООО «ФудЛайн»

Таким образом, в системе управления ООО «ФудЛайн» используется большинство современных методов управления и имеет значительный потенциал для развития.

Анализ работы по управлению персоналом ООО «ФудЛайн» персонала представлен в таблице 6.

Таблица 6

Анализ работы службы персонала ООО «ФудЛайн»

Согласно концепции Айзеку (Исааку) Адизесу ООО «ФудЛайн» проходит стадии жизненного цикла представленного на рисунке 5.

Рисунок 5. Стадия жизненного цикла ООО «ФудЛайн» по Айзеку (Исааку) Адизесу

ООО «ФудЛайн» находится на стадии характеризующиеся следующим образом:

1. На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.
2. Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям.
3. Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и. как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем.
4. Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм.