Файл: Управления каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации (Теоретические основы управления каналами сбыта в системе товародвижения).pdf

Значение плана сбыта заключается в том, что это система, правильное использование которой ведет к повышению эффективности деятельности фирмы, снижению издержек обращения и расширению рынка сбыта.

При планировании своей сбытовой деятельности маркетологи ООО «Автолига» использует:

— системный подход к планированию. Общий план предприятия, по сути система, созданная на основе взаимосвязанных планов, вместе с которыми идет и план сбыта.

— непрерывающееся планирование с оперативным внесением изменений, оказывающих влияние на деятельность предприятия, является оптимальным решением.

— разработку и реализацию целостной концепции сбыта, причем суть ее должна быть понятна каждому сотруднику.

Сбытовая программа выступает основой деятельности фирмы в области обеспечения ее прибыльности. Отсюда нереально планировать сбытовую работу изолированно от планирования других направлений, деловой активности фирмы. Поэтому процесс планирования сбыта выступает частью плановой системы компании в целом.

В плане управления сбытом на предприятии используются должностные инструкции, которые являются организационно-правовым документом и определяют основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении ими своей деятельности.

Рассмотрим некоторые должностные инструкции в ООО «Автолига» связанные со сбытом товара.

Должностная инструкция супервайзера:

1. Обязанности перед работником (торговым агентом) ООО «Автолига»:

- Работодатель предоставляет необходимую информацию (прайс-листы, ценовые преобразования, ассортиментное увеличение, введение новых автомобилей).

- Способствовать охвату рынка путем предоставления имеющейся информации по дилерам.

- При полном закрытии накладных торговым агентом, выплатить заработанную плату, складывающуюся из следующих пунктов:

1. Полный доход от отгруженных накладных за минусом 20% административных расходов.

2. 2% за своевременную оплату накладных ( в течении 10 дней со дня отгрузки), деньги поступают в кассу.

3. 2% за перевыполнение плана (составляет 900 тыс.руб.) на 01.01.2017 г.

4. 3% за сверхплановый объем (от 950 тыс.руб. до 1 млн.руб.)

5. 4% (свыше 1,1 млн. руб.)

- В случаи возникающих трудностей способствовать решению возникающих проблем.

- Вести учет за отгрузками, не допуская накапливания задолженностей.

- Своевременно информировать о любых административных изменениях на проводимых собраниях.

---

Должностная инструкция торгового представителя ООО «Автолига»

Торговый представитель подчиняется супервайзеру. Он несет ответственность за продажи дилерского центра передпредставительством «Пежо» в России, с одной стороны, и перед руководством, с другой стороны.

1. Обязанности перед администрацией ООО «Автолига»:

- Выполнять установленный ежемесячный план 9900 тыс.руб. на одного агента.

- При заключении договоров необходимо брать с будущих клиентов пакет документов (паспортные данные). Все ксерокопии документов должны быть заверены печатью.

- Делать заявку оператору до 17-00,если товар необходим клиенту в этот же день, позднее указанного времени прием заявок ведется на следующий день.

- Обладать информацией о поставленном товаре и сумме накладной.

- Своевременно оплачивать накладные, исходя из условий договора (не более 7-10 дней). Контролировать банковские оплаты путем переговоров и сверок с обеих сторон.

- Не допускать задолженностей по накладным. Заявка может быть набрана только при наличии предыдущий закрытой накладной.

- При неоплаченной накладной в течении месяца доход с этой накладной изымается в собственность фирмы.

- При неоплаченной накладной на сороковой день с момента ее выписки начисляется штраф из расчета 0,5% от суммы просроченного платежа за каждый день просрочки.

- В случаи утери денежных средств, взятых в качестве оплаты от клиента, торговый агент несет ответственность своим имуществом.

- Сообщать своевременно об инцидентах, возникших между двумя сторонами (отказ или задержка оплаты и др. обстоятельства).

- Вносить свои предложения и рекомендации.

2. Обязанности перед руководством.

- Предупреждать о ценовых и ассортиментных изменениях.

- Предупреждать оператора о времени доставки товара, чтобы избежать его возврата. С возвращенной суммы накладной по вине агента (не указал время доставки) взимается штраф.

В системе управления сбытом в ООО «Автолига» можно выделить следующие уровни:

Первый — верхний уровень, включающий направления управления корпорацией в целом с учетом выполнения миссии фирмы за счет реализации сбытовой деятельности. Этот уровень формирует философию социально-этического сбыта. Менеджеры обязаны осуществлять системный учет претензий, рекомендаций, пожеланий целевых покупателей по совершенствованию потребительских параметров товаров, услуг, сервисному обслуживанию клиентов.

Второй — средний уровень включает разработку сбытовых стратегий и тактику их выполнения с учетом влияния факторов микро- и макросреды сбыта. При этом очень важно создать сбытовую информационную систему, сформировать эффективные сбытовые коммуникации с властными структурами, целевыми покупателями, инвесторами и партнерами.

---

Третий — основной уровень. На этом уровне система управления реализует учет целей фирмы и нужд рынка с учетом реальных возможностей компании, осуществляет оперативную реализацию сбытовых планов, программ с использованием огромного арсенала сбытовых форм и методов.

Из вышеизложенного следует, что управление сбытовой политикой — составная часть системы управления ООО «Автолига», направленная на достижение согласованности внутренних реальных возможностей (материальный и интеллектуальный потенциал) с требованиями внешней среды (конкуренция, государственное регулирование, экономические и социально-культурные факторы) для получения желаемого результата.

2.3. Оценка эффективности сбытовой деятельности ООО «Автолига»

ООО «Автолига» должна делать все возможное, чтобы не войти в стадию спада. Необходима организация маркетинговой деятельности предприятия, с помощью которой обеспечивается постоянный процесс анализа, планирования и контроля для успешного сочетания деятельности предприятия и требований рынка. В таблице 21 показан стратегический план маркетинга ООО «Автолига» в отношении новой услуги.

Таблица 2

Стратегический план маркетинга ООО «Автолига» в отношении новой услуги

Программа деятельности	Обеспечение максимальной удовлетворенности потребностей. В случае недостатка одного из метода, заменять повышением качества другого.
Цели ООО «Автолига»	1. Получение сверхприбыли 2. Обеспечить стабильное финансовое и материальное положение фирмы 3. Организовать эффективную рекламу 4. Увеличение объемов продаж 5. Создание собственного имиджа 6. Снижение издержек
Стратегия	1. Увеличение доли существующего рынка за счет стимулирования сбыта (стратегия расширения доли рынка) 2. Создание услуги, не имеющей на рынке аналогов – продажа под заказ (стратегия инноваций) 3. Улучшение системы сбыта и качества предлагаемой продукции (стратегия дифференциации товаров) 4. Снижение издержек путем уменьшения накладных расходов, сокращение эксплуатационных и административных расходов

Обычно, сбыт рассматривается как совокупность мероприятий, начинающаяся с момента выхода товара и приобретением его ООО «Автолига» до момента передачи его потребителю. Из этого следует что, успешность управления сбытом ООО «Автолига» во многом будет зависеть от использования различных средств учета, движения продукции и контроля и поступающих финансовых средств по ее оплате.

---

В результате проведенного исследования можно придти к выводу, что позиции ООО «Автолига» на рынке достаточно устойчивы. Однако, если не продолжать развитие деятельности организации и внедрение новейших технологий, в компании будет происходить спад.

Проведем SWOT-анализ ООО «Автолига» с целью выявления возможностей и угроз деятельности организации, которые будут учитываться при оценке стратегической ситуации (Приложение 17).

Из множества полученных сочетаний в матрице SWOT-анализа внутренних и внешних факторов среды ООО «Автолига» больше всего необходимо обратить внимание на квадрат «Слабость и угроза». Поле «Сила и возможность» дает возможность для развития, а именно: повышение конкурентоспособности услуг; привлечение новых потребителей; снижение себестоимости услуг.

На поле «Слабость и угроза» угроза усиления конкуренции со стороны существующих фирм в г. Нижний Новгород касаются, прежде всего, услуг основного вида деятельности.

С учетом сильных факторов (ценовое преимущество, репутация, сильная оргкультура) деловую стратегию необходимо направить на сокращение расходов, себестоимости услуг. Стратегия сокращения позволит ООО «Автолига» удержаться на своей конкурирующей позиции в долгосрочном периоде. Это возможно благодаря высококвалифицированному персоналу. Однако при осложнении взаимоотношений с местными властями компании придется поменять стратегию развития, направив ее на сокращение убыточных подразделений и проникновение в другие сегменты рынка в виде расширения границ сбыта (переориентация на другие рынки).

На поле «Слабость и возможность» видно, что не все слабые стороны ООО «Автолига» удастся покрыть за счет новых возможностей. Так как большая их часть связана с трудовыми и социальными факторами, которые необходимо устранять вне зависимости от воздействий внешней среды (система поощрения, система повышения квалификации, отсутствие стратегического управления и планирования).

Дилерский центр имеет следующие данные по прибыли, которые отображены в таблице 3. Балансовая прибыль по сравнению с прошлым годом возросла на 86,54 млн. руб.

Таблица 3

Анализ прибыли от продаж (сбыта) ООО «Автолига»

Показатели	2018 год	2019 год	2019 к 2018 в%	Отклонение 2019 от 2018 года
				Сумма	В%
Товарооборот	6526,0	8328,0	127,61	+1802,0	27
Валовой доход	1631,0	2082,0	127,65	+451,0	27,65
В % к товарооборот)	24,99	25,00	100,04	+0,01	0,04
Валовой доход без НДС	1359,1	1735,0	127,65	+375,83	27,65
В % к товарооборот)	20,826	20,833	100,03	+0,007	0,03
Издержки обращения	680,65	969,94	142,50	+289,29	42,50
В % к товарооборот)	10,43	11,65	111,70	+1,22	11,70
Балансовая прибыль	678,52	765,06	112,75	+86,54	12,75
В % к товарообороту	10,40	9,19	88,17	.1,21	.11,83

---

Чистая прибыль возросла за счет увеличения оборота товара на 1802 млн. руб. Для того чтобы понять какое влияние оказал тот или иной фактор необходимо составить ряд расчетов, как в таблице 4.

Таблица 4

Алгоритм расчета влияния факторов на выполнение плана прибыли от сбыта продукции ООО «Автолига», млн. руб. в 2019 г.

Факторы	Влияние на выполнение плана прибыли
	Расчет	Сумма
Изменение объема розничного товарооборота в действующих ценах	+ 1280x10,45 100	133,76
Изменение среднего (общего) уровня валового дохода в % к обороту	8328,0 х(+0,007) 100	58,30
Изменение уровня издержек обращения, в % к обороту	8328,0 х(-1,02) 100	-84,95
Всего		107,11

Прибыль наиболее зависима от оборота товара, уровня валового дохода, издержек обращения. При этом, резкие перемены у одного фактора могут изменить все сложившиеся видение ситуации. Общее влияние тех или иных факторов повлекло за собой увеличение прибыли на 86,54 млн. рублей.

Планирование дохода являет собой процесс разработки комплекса мероприятий по достижению конкретного объемы прибыли, а впоследствии применении их на практике.

Для планирования прибыли торгового предприятия могут быть использованы следующие методы - метод прямого счета; нормативный метод; метод целевого планирования. Планирование прибыли ООО «Автолига» показано в таблице 5.

Таблица 5

Планирование прибыли от сбыта ООО «Автолига» в 2019 г.

Методы	Расчет	Сумма
Метод прямого счета		2656.63 540.63

Далее производится сопоставление основных показателей деятельности ООО «Автолига» на будущий год, исходя из следующих данных в Приложении 17. Процесс прогнозирования прибыли принято завершать сопоставлением ее суммы с системой формирующей ее показатели: количеством оборота товара, издержками обращения, валовым доходом. Для полного насыщения потребностей торгового предприятия в планируемом году будут необходимы 600,59 тыс. руб. чистого дохода. Тогда для накопления утвержденной суммы предприятию потребуется валовая прибыль в размере 923,99 млн. руб., с учетом налога на прибыль.

Одна из целей анализа заключается в выявлении неиспользованных резервов роста общего объёма товарооборота по структурным единицам, по отдельным товарам и товарным группам, которые можно использовать в процессе текущей торговой деятельности или в предстоящем периоде (учесть при обосновании прогнозов и планов на предстоящий период).

---