Файл: Управления каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации (Теоретические основы управления каналами сбыта в системе товародвижения).pdf

Предприятия исследуют свою коммерческую деятельность, пользуясь системой показателей. Эти показатели расположены в неразрывной взаимозависимости и единстве, и в тоже время отражают многогранность торгового процесса. Система показателей подразделяется на следующие группы:

- соотношение предложения и спроса покупателей, емкость и насыщенность рынка, уровень конкуренции и сегментации рынка;

- показатели товарооборота в текущих и сопоставимых ценах за отчетный и прошлый периоды;

- показатели товарооборота по структурным единицам торгового предприятия;

- показатели цен и тарифов (структура рыночных цен, их динамика, ценовая конкуренция).

Исследование объема и динамики товарооборота базируется на данных бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности. Торговая деятельность предприятий характеризуется, прежде всего, количеством выполненных планов и динамикой товарооборота.

ООО «Автолига» имеет следующие данные по объему и составу товарооборота (таблица 6).

Таблица 6

Информация о выполнении плана по товарообороту ООО «Автолига»

Показатели	Фактически за прошлый год	Отчетный 2019 год			Отклонение		Отчетный год в % к прошлом у году
		План	Факт	% выпол нения	От плана	От прошлого года
Товарооборот с участием в расчетах:
В действующих ценах	6526	7048	8328	118	+1280	+1802	127,61
В сопоставимых ценах	6526	-	6610	-	-	+84	101,29

План товарооборота ООО «Автолига» перевыполнен на 18,16%, или на 1280 млн. руб. По сравнению с прошлым годом его объем возрос на 1802 млн. руб., что составляет 27,61%. Рост товарооборота в динамике произошел в основном за счет повышения продажных цен на автомобили. Индекс продажных цен по товарообороту в отчетном году к прошлому составил 1,26 раза.

Пересчитаем фактический его объем за отчетный год в сопоставимые продажные цены: 8328: 1,26 = 6610 млн. руб. Таким образом, повышение продажных цен обеспечило прирост товарооборота на 1718 млн. руб. (8328-6610), что составляет 26,33% к фактическому его объему за прошлый год.

Исследование выполнения плана и динамики товарооборота проводят не только за год, но и по кварталам. Это помогает установить, как ритмично развивается реализация, как равномерно удовлетворяется спрос покупателей. Для оценки равномерности и ритмичности развития товарооборота следует изучить выполнение плана и его динамику. Для определения равномерности и ритмичности развития товарооборота следует изучить выполнение плана и его динамику по кварталам, составив аналитическую таблицу. Для изучения ритмичности и равномерности развития товарооборота ООО «Автолига» составлена таблица 7.

---

Таблица 7

Ритмичность развития товарооборота по сбыту продукции ООО «Автолига» (в действующих ценах, по кварталам 2019 г., млн. руб.)

Кварталы	Фактичес ки за прошлый год	Отчетный год			Отклонение		В % к прошлому году
		План	Факти чески	% выполнен ия плана	От плана	От прошлого года
1 квартал	1631	1761	2082	118,23	+321	+451	127,65
2 квартал	1505	1625	1984	122,09	+359	+479	131,83
3 квартал	1832	1979	2201	111,22	+222	+369	120,14
4 квартал	1558	1683	2061	122,46	+378	+503	132,28
Всего за год	6526	7048	8328	118,16	+ 1280	+1802	127,61

Указанное было обеспечено в первую очередь большими объемами продаж и соответствующей наценкой на товар, составляющей в среднем 22,83 % по данным продаж за 2019 г.

2.4. Направления совершенствования сбытовой политики

Сбытовая политика — это верхний уровень развития бизнеса ООО «Автолига»: определение профиля клиента, территории, ассортиментной матрицы, системы скидок-наценок, а также сбытовые программы стимулирования отдельных категорий клиентов (фондовые скидки, программы дилерства и многое другое). Продажи — это и есть тактика реализации сбытовой политики: формирование структуры отдела продаж, функционала, системы мотивации, системы контроля «план-факт». Сбытовая политика обычно включает в себя объекты, представленные на рис. 1.

Рисунок 1 – Последовательность формирования структуры сбытовой политики ООО «Автолига»

Прокомментируем каждый блок структуры сбытовой политики ООО «Автолига».

Блок 1: решение о том, какой уровень скидки дать клиенту, принимает не менеджер и не начальник отдела. Система формирования цен, система скидок «зашивается» предварительно в рабочую базу компании (в программе «1С Предприятие»); если в рабочей базе будет предусмотрена группировка типов клиентов, то и строить прогнозы ожидаемой прибыли будет проще и легче.

Блок 2: уникальное торговое предложение (УТП) включает не столько цены (блок 1), сколько прежде всего технологичную систему работы с клиентами, сервис, а также выделение службы работы с клиентами (customer service) в отдельное подразделение (рекламации и программы стимулирования клиентов: как розничных, так и оптовых).

---

Блок 3: даже если компания работает в близлежащих регионах, целесообразно внести в учетную сетку территориальный параметр во избежание «распыления» клиентов из одних и тех же регионов между разными отделами и менеджерами.

После определения направления работы в регионах (в каких следует усилить присутствие, в каких уже произошло насыщение) начинается качественная работа по развитию «захваченных» территорий (клиентов).

Блок 4: если с маркетингом в рознице все понятно (методы — программы лояльности, карты постоянных покупателей, распродажи), то стимулированием оптовых продаж занимаются аналитики (проводят анализ остатков; выясняют, что продается слабо, какую продукцию надо продать дополнительно, какие новые модели / виды скидок нужны, т.е. это не банальные уценки с потерей прибыли). Оптимальным решением для каждой группы клиентов является индивидуальная сбытовая программа.

Блок 5: здесь речь идет об изменении системы мотивации исполнителей сбытовой политики.

Раз меняется система сбыта, появляются новые «точки» (показатели) контроля, то и руководители сбытовых подразделений обязаны лично отвечать за выполнение планов, в том числе по новым параметрам.

После того как отделом продаж наведен порядок в клиентской базе (каждый клиент «промаркирован» по формату бизнеса, внутреннему оценочному товарообороту, специализации, типам конечных объектов и т.п.), можно применить еще один принцип классификации: товарную группировку.

Планирование по товарному классификатору позволяет продавцам:

- развивать продажи отстающих товарных позиций;

- определять более точные планы продаж на основании имеющейся товарной статистики, сезонных лагов (тенденций);

- проводить реструктуризацию ассортиментного портфеля в целом;

- подтягивать продажи отдельных групп отстающих менеджеров;

- корректировать планы продаж с учетом загрузки мощностей производства (исключить простои, ненормативную сверхнагрузку и т.д.).

Настройка системы сбыта должна проходить сразу по нескольким параметрам. Самое нужное и простое для систематизации — это, конечно, группировка по типам клиентов. Она позволяет достаточно оперативно получить дополнительную прибыль за счет более эффективной работы менеджеров по продажам.

Менеджер закрепляется за определенными категориями клиентов, что позволяет организовать активные продажи: не обслуживание входящих «пассивных» заказов клиентов, а, наоборот, стимулирование контактов к повторным заказам, уточнение намерений клиентов и составление прогнозов намечающихся сделок. Более углубленная диагностика формата клиента (периодичность заказов, объем среднего заказа, типы конечных клиентов и т.д.), более четкое выявление товарной потребности клиента.

---

Становится понятно, какие типы так называемых целевых клиентов нуждаются в дополнительном привлечении. Если у специалиста по сбыту перед глазами удобная подробная матрица продаж по типам клиентов, то легко заметить, в каких группах клиентских сегментов отдел продаж может создать дополнительную активность.

Становится понятно, каким группам клиентов «недопродаем» в силу нехватки у менеджера времени, загруженности операционной и прочей работой (не совсем относящейся к прямым продажам и развитию своих клиентов).

У дилера ООО «Автолига» существует две категории потребителей: конечные потребители и трейдеры (перепродав­цы). Так, два наибольших по вкладу в общую выручку кластера заполнены на 79% конечными по­требителями. Таким образом, от соотношения в кластере конечных потребителей и трейдеров и зависит его вклад в общую выручку.

Таблица 8

Доля каждой категории в общих показателях реализации ООО «Автолига»

Категория	Количество от общего числа клиентов	Доля в общем объёме выручки %	Доля в общем объёме продаж %	Средняя скидка от цены прей­скуранта на 1 т
Трейдеры	35 %	78 %	79 %	- 6,6 %
Конечные	65 %	22 %	21 %	- 2,5 %
Всего	100 %	100 %	100 %

Сформулируем основные потребительские предпочтения:

Категория «конечные пользователи» продукции ООО «Автолига». Из предложенного перечня основ­ных требований к поставке продукции, определённых методом экспертных оценок, они выделили на первое место качество продукции, на второе место - своевременность поставки, на третье место – цену и сервис.

Категория «перепродавцы» (в редких случаях имеется и собственное потребление). На пер­вое место данная категория выделила - цену, на второе- своевременность поставки, на третье - качество продукции.

Наиболее оптимальным фактором, в котором заинтересованы все категории, является фак­тор – сервисное обслуживание.

Основные предпочтения к продукции и её поставке различны в зависимости от категорий потребителей и составляют в процентном отношении (таблица 9).

Таблица 9

Требования к поставкам продукции групп потребителей ООО «Автолига»

	Цена	Качество продук­ции	Своевре­менность поставки	Сервис обслуживания	Репутация дилера	Трейд-ин
Трейдеры (пе­репродавцы)	27 %	21 %	15 %	9 %	10 %	17 %
Конечные по­требители	25 %	25 %	19 %	10 %	10 %	11 %

---

Потребительские предпочтения являются ключевым звеном в организации маркетинговых мероприятий и являются базисом для тактического планирования продаж при дифференцирован­ной сбытовой политике ООО «Автолига». Таким образом, наиболее ценные для ООО «Автолига» в плане прибыли являются конечные пользо­ватели, для которых важны качество продукции и своевременность поставки. Продукцию берут они без скидок (с минимальными скидками) и даже с наценкой.

Для выполнения показателей по объёмам отгрузки наиболее ценными являются перепро­давцы (трейдеры), для которых важны цена продукции и своевременность поставки. Но высокая себестоимость продукции не позволяет активно вести ценовую борьбу с конкурента­ми с целью наращивания объёмов реализации.

Необходимо внедрять дифференцированную сбытовую политику по каждому продуктовому сегменту (сегментирование, выбор целевых рынков, позиционирование, разработка комплекса маркетинга по целевым сегментам). При этом концентрировать усилия на наиболее выгодных и перспективных для организации категориях (сегментах) потребителей.

Долгосрочные сбытовые мероприятия целесообразно осуществлять по следующим этапам.

Первый этап: Улучшение качества продукции и сервиса обслуживания клиента. Формирование оптимальной организационной структуры предприятия «Автолига».

На начальном этапе не требуется значительных расходов, а достаточно провести организационные мероприятия:

- улучшить уровень обслуживания клиентов, тем самым остановить уход постоянных потребителей за счёт сокращения времени комплектации и отгрузки заказов, оптимизации работы складов, закрепления работников коммерческих отделов за регионами, улучшения сервиса обслуживания клиентов в офисе;

- создать службу по постоянному изучению удовлетворённости потребителя, отслеживанию соблюдения договорных обязательств и урегулированию возникающих конфликтов.

Цель этапа - улучшить качество продукции и сервис обслуживания клиента.

Второй этап: расширение регионального присутствия на существующих рынках через дифференцированный маркетинг и расширение коммуникаций. Достигается увеличение объёма продаж за счёт неохваченных потребителей из целевых сегментов путём мероприятий по стимулированию спроса и развитию коммуникаций.

В развитии коммуникаций акцент необходимо делать на высокое качество продукции и сервис обслуживания. Цель этапа - снизить постоянные издержки за счёт увеличения объёма продаж.

---