Файл: Антикризисное управление: цели и проблемы (на примере ООО «Прогресс-Авто.pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 407
Скачиваний: 4
Введение
Любая компания на разных этапах своего жизненного цикла переживает внутренние корпоративные кризисы. В текущей экономической ситуации и условиях растущей конкуренции на рынке выживают компании, способные наиболее эффективно вести свой бизнес. Одним из критериев эффективности бизнеса является получаемая от хозяйственной деятельности прибыль. Часто причиной кризисов в компаниях становится финансовый кризис, вызывающий общий рыночный спад. Однако, существуют и другие причины, по которым компании не могут получить прибыль и вести свой бизнес эффективно – неграмотная стратегия развития компании, неэффективный менеджмент, различия в интересах менеджеров и собственников бизнеса, низкая степень диверсификации клиентского портфеля и т.п.
Для организации выход из кризиса возможен только при условии устранения причины, его вызвавшей. В свою очередь, устранение причин возможно лишь после всестороннего и тщательного анализа внешней и внутренней среды организации, выявления компонентов, влияющих на организацию и являющихся источником ее финансовых потерь. Такой анализ должен регулярно проводиться в рамках реализации стратегии антикризисного управления, основой которой является применение методов экономического анализа, социальных технологий, реорганизации, прогнозирования. Данные инструменты антикризисного управления применяются в комплексе с целью своевременного предупреждения и преодоления кризиса.
Цель исследования – изучить цели и проблемы в антикризисном управлении организацией на примере ООО «Прогресс-Авто».
Задачи исследования:
– изучить понятие, сущность антикризисного управления;
– рассмотреть инструменты антикризисного управления;
– дать характеристику деятельности организации ООО «Прогресс-Авто»;
– проанализировать показатели финансово-хозяйственной деятельности организации ООО «Прогресс-Авто»;
– разработать стратегические и оперативные антикризисные меры для финансового оздоровления организации.
Объектом исследования выступает организация ООО «Прогресс-Авто».
Предмет исследования – специфика антикризисного управления организацией.
Теоретической и методологической основой работы являлись положения и выводы, содержащиеся в работах экономистов Беляева С.П., Богомолова А.В., Гусарова Ю.В., Залмановой М.Е., Иванова Г.П., Ковалева А.П., Короткова Э.М., Кошкина В., Лузина Г.П., Осипова Ю.М. и др.
Информационную базу исследования составили материалы бухгалтерской отчетности, а также годовой отчетности ООО «Прогресс-Авто».
Глава 1. Теоретические аспекты антикризисного управления
1.1. Понятие и сущность антикризисного управления предприятием
Кризис – это любое событие, разоблачение, обвинение или стечение обстоятельств, угрожающее невредимости, репутации или жизнеспособности индивидуума или учреждения. Кризис может нанести ущерб физической безопасности, моральным или материальным ценностям социальных групп. Фактический или потенциальный урон, понесенный организацией вследствие кризиса, оценивается как значительный, и организация не может своими силами в короткий срок ликвидировать эти последствия[1].
Кризис, согласно определению П.А. Ермоленко, это переломное состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы[2]. Корпоративные кризисы связаны с тем, что существующая в организации система управления не обеспечивает эффективной работы всех ее подразделений, а также развития в целом.
Существует несколько типов корпоративных кризисов[3].
1. Кризис мышления: руководители компаний неверно оценивают тенденции развития различных рыночных составляющих. Появление подобных кризисов отследить сложнее всего.
2. Кризис развития: компания начинает запаздывать с реализацией проектов, но на финансовых результатах это может отразиться не сразу.
3. Кризис параметров: компания не достигает финансовых показателей «второго плана», т.к. руководство еще не научилось ими управлять или вообще не знает об их существовании. Это такие показатели, как:
– рентабельность капитала;
– скорость прироста капитала;
– темпы прироста прибыли;
– рентабельность на одного сотрудника и др.
4. Кризис ликвидности: нехватка оборотных средств, поиск кредитов, отсутствие аналитического финансового управления. Выход из кризиса затруднен медленной реакцией рынка на действия компании.
Существуют также кризисы явные и латентные (скрытые). Первые протекают заметно и легко обнаруживаются. Вторые являются скрытыми, протекают относительно незаметно и поэтому наиболее опасны.
Изменения, происходящие во внешней среде бизнеса, закономерно вызывают появление новых принципов управления (рис. 1). Чем больше проявлялось воздействие внешней среды, тем больше внимания высшее руководство должно было уделять изучению процессов, происходящих в окружении организации, и разработке адекватных реакций на возможные внешние воздействия, способов долгосрочного развития[4].
Рисунок 1 - Эволюция организации и принципов управления
Центр внимания смещался во внешнюю среду, целевые установки менеджерам смещались в область обеспечения устойчивого развития на долгосрочную перспективу.
Антикризисное управление – это совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса[5].
«Антикризисное управление представляет собой системное и постоянное осуществление мероприятий по:
а) анализу и оценке потенциальных кризисов;
б) разработке планов действий по предотвращению или преодолению этих кризисов;
в) подготовке персонала к выполнению антикризисных планов;
г) мониторингу внутренней и внешней среды на предмет выявления признаков кризисов;
д) в случае необходимости – задействованию и эффективному осуществлению планов антикризисных мероприятий;
е) нейтрализации последствий кризисов».
Цели и задачи антикризисного управления[6]:
1. Предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему.
2. Воспрепятствование опасным факторам кризиса.
3. Управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить).
4. Обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном состоянии.
5. Ослабление негативных последствий кризиса.
6. Использование факторов и последствий кризиса для развития организации.
Технологии, с помощью которых осуществляется антикризисное управление, включают в себя составляющие, как аналитика, планирование и решение организационных задач и антикризисные коммуникации (взаимодействие с целевой аудиторией). Эти направления тесно взаимосвязаны и применяются одновременно[7].
Далее рассмотрим этапы разработки и реализации стратегии антикризисного управления.
1-й этап – комплексная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
На данном этапе создается рабочая группа, включающая[8]:
– представителей исполнительного руководства, совета директоров и акционеров предприятия;
– специалистов предприятия;
– руководителя группы консультантов;
– консультантов (финансовых аналитиков, юристов и др.).
В задачи рабочей группы входят сбор и анализ следующей информации за период 3–5 лет:
– стратегия развития предприятия, его миссия и цели;
– имеющаяся системы маркетинга;
– экономический потенциал;
– имущественное положение и структура капитала;
– финансовое состояние предприятия;
– финансово-хозяйственная деятельность предприятия и т.п.
Важным фактором, влияющим на выбор средств и методов комплексной диагностики, является время. В соответствии с целями и задачами диагностирования состояние объекта может оцениваться на определенный момент времени. Этот вариант называется диагностикой статического состояния. Если нужно оценить состояние объекта в течение определенного периода времени, осуществляется диагностика процесса.
При диагностике кризисного состояния предприятия ведется экспертное исследование не статического состояния объекта, а его развития во времени, что позволяет построить экономическую модель развития предприятия во времени и выявить кризисные моменты, а также сильные стороны[9].
2-й этап – выработка стратегии развития организации (стратегическое планирование), исходя из полученной информации при комплексной диагностике финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии – признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.
Анализируя стратегию предприятия, консультанты должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах[10]:
1. Эффективность текущей стратегии.
2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.
Сила – это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).
Слабость – это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими.
3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.
Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов.
4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.
Прочность позиции предприятия (насколько она слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.
5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.
3-й этап – разработка программы выхода из кризисной ситуации (тактическое планирование);
Тактика программы выхода из кризисной ситуации направлена на разработку системы мер, позволяющих в короткие сроки «локализовать болезнь», не дать кризису развиваться и углубляться. Тактика выхода из кризисной ситуации разрабатывается в рамках выбранной концепции и стратегии, однако может влиять на них: если первые результаты тактических мер не оправдывают ожиданий, возможно, требуется корректировка стратегии и концепции программы.
Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, реализация непрофильных активов, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.
4-й этап – внедрение (сопровождение программных мероприятий).
Отслеживание и сопровождение антикризисных мероприятий наиболее эффективно проводить с внедрением и использованием системы контроллинга на предприятии.
В настоящее время наиболее полно функции прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления может выполнять система контроллинга, под которой в данном случае понимается механизм «управления управлением». Контроллинг представляет собой синтез постоянного мониторинга значимых изменений, контроля, экономического анализа и диагностики финансового состояния, планирования, организации информационных потоков для принятия управленческих решений. Контроллинг направлен на ускорение процесса обработки информации и принятия решений. Задачами контроллинга являются концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание системы управления, а также подготовка аналитической информации для принятия управленческих решений.