Файл: Антикризисное управление: цели и проблемы (на примере ООО «Прогресс-Авто.pdf

5-й этап – оценка результатов антикризисных мероприятий;

На данном этапе необходимы оценка и анализ выполнения программы выхода из кризисной ситуации по показателям деятельности организации.

По завершении программы антикризисного управления проводится анализ полученных результатов, которые утверждаются арбитражным судом:

– аккумулированы средства, позволяющие погасить накопившуюся просроченную кредиторскую задолженность;

– восстановлена платежеспособность;

– предприятие в состоянии продолжать хозяйственную деятельность.

Программа антикризисного управления считается в принципе успешно завершенной, если выполнены следующие условия:

– погашена, получена рассрочка на длительный период и т.д.;

– повысилась капитализация предприятия;

– внедрены системы контроллинга;

– проведено сокращение избыточного персонала и т-д.

При недостижении поставленных целей у предприятия остаются два выхода:

– корректировка стратегии и разработка новой программы финансовой стабилизации;

– ликвидации предприятия.

6-й этап – разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

Предотвращать кризис легче и дешевле, чем преодолевать его.

Практика зарубежных стран и опыт отдельных российских компаний показывают, что внедрение системы контроллинга позволяет увеличить скорость реакции менеджеров на изменения внешней и внутренней среды, повысить гибкость предприятия, сместить акцент с контроля прошлого на анализ и прогнозирование будущего. Контроллинг может быть «несущей конструкцией» прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления на предприятии»^[11].

Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии^[12]:

• разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);
• определение тактики реализации выбранной стратегии (тактическое планирование).

В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

---

В соответствии с вышеизложенным, модель антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рис. 2).

Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического управления, начинается с определения текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.

Рисунок 2 - Модель антикризисного стратегического управления предприятием^[13]

Следующим, не менее важным, этапом стратегического антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.

На следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.

Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс оперативного планирования.

Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.

В целом процесс стратегического антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование.

Программа стабилизации является программой срочных мероприя­тий по сохранению предприятия. Необходимость в проведении программы стабилизации выявляется в ходе и по результатам экспресс-анализа состо­яния предприятия.

---

Выделяют следующие типы политик антикризисного управления^[14]:

• управление по предотвращению кризиса;
• управление в условиях кризиса;
• управление процессами выхода из кризиса;
• стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости);
• минимизация потерь и упущенных возможностей;
• своевременное принятие управленческих решений.

Сущность управления на стадии кризиса выражается в его функциях (рис.3).

Управление организацией на стадии кризиса

Диагностика состояния и выявление причин кризиса.

Маркетинг. Анализ внешней среды и выявление конкурентных преимуществ.

Анализ внутреннего потенциала организации.

Планирование. Выработка политики руководства и разработка плана финансового оздоровления. организации.

Принятие антикризисных управленческих решений.

Мотивация выполнения антикризисных решений

Установление ответст-венности за эффектив-ность управления

Реализация антикризис-

ных мероприятий

Преодоление конфликтов. Согласование интересов.

Контроль хода выполнения антикризисных решений.

Оценка эффективности управления.

Рисунок 3 - Функции управления в кризисных условиях^[15]

Итак, антикризисное управление представляет собой такое управление, в котором определенным образом предвидятся опасности кризиса, проводится анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса, а факторы кризиса используются для последующего развития. Целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных режимов работы и разработка мер по организации деятельности в этих режимах. Другими словами, антикризисный менеджмент – это формирование такой системы управления предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска.

1.2. Инструменты антикризисного управления

Кризисное состояние организации с точки зрения маркетинга означает ее неконкурентоспособность^[16]. Главной целью антикризисного маркетинга выступает повышение конкурентоспособности организации или поддержание ее существующего уровня. Функции маркетинга в условиях антикризисного управления заключаются в формировании таких организационно-экономических условий осуществления воспроизводственных процессов, которые должны обеспечивать их непрерывность, снижение издержек и уровень эффективности организации, достаточный для ее развития^[17].

---

Таблица 1

Факторы маркетинговой среды, контролируемые в антикризисном менеджменте^[18]

Маркетинговая среда	Исследуемые факторы
1. Микро-экономическая	Параметры спроса: стабильность и величина Характеристики потребителей (сегментация по группам) Конъюнктура рынка ресурсов: сырьевых, материальных, трудовых, финансовых Рыночная ниша и возможность появления конкурентов Конкурентные преимущества и слабые стороны конкурентов Характер конкурентной среды Технология производства
2. Региональная (территориальная)	Динамика особых черт региона, привлекательных для бизнеса Динамика инвестиций Уровень и характер занятости населения и динамика ее структуры Уровень и динамика благосостояния населения Уровень развития инфраструктуры Местное законодательство Экологическая обстановка региона
3. Макро-экономическая	Социально-экономическая политика Научно-техническая и промышленная политика Ценовая и налоговая политика Кредитно-денежная политика Ресурсный потенциал страны Гражданское и коммерческое законодательство
4. Международная	Экономические кризисы в отдельных регионах и странах Демографические взрывы Социальные конфликты и войны в отдельных регионах мира Экологические явления, стихийные бедствия Нарушение международных соглашений Таможенная политика стран

Результативность антикризисного управления определяется четкой последовательностью действий, комплексным использованием принципов, методов и средств маркетингового воздействия и маркетинговой информации по стадиям воспроизводственного процесса. Исследовать макроэкономическую маркетинговую среду в предкризисных и кризисных ситуациях предлагается с помощью анализа показателей деятельности организации; исследования и оценки деятельности маркетинговой службы с точки зрения ее соответствия задачам антикризисного управления^[19].

Суть антикризисной стратегии заключается в выдвижении наиболее важных целей в области производственной, ценовой, сбытовой политики и определении генеральных направлений деловой активности предприятия. Маркетинговая стратегия предприятия в период осуществления процедуры финансового оздоровления направляется на максимальную адаптацию производственно-сбытового процесса к требованиям рынка^[20].

---

Содержание стратегии антикризисного маркетинга обогащается по мере ее продвижения по стадиям маркетинговой деятельности. Выделяются типичные для маркетингового цикла четыре стадии: анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации; отбор целевых рынков; разработка комплекса маркетинга; разработка и реализация маркетинговых программ. Приоритетными в антикризисном маркетинге являются стратегии продвижения товаров на новые рынки, упрочение положения на старых рынках, диверсификация. В работе приведена классификация стратегий и признаков, комплексно характеризующих не только будущее положение организации на рынке, но и пути его достижения.

Важным нематериальным активом является бренд. По мнению Т. Амблера, бренд – «это сумма всего опыта человека, его восприятие вещи, продукта, компании или организации»^[21].

Понятие «бренд» является более емким, нежели понятие «торговая марка», поскольку в него еще дополнительно входят: сам товар или услуга со всеми характеристиками, а также смысл, который вкладывают в него создатели, впечатление от восприятия и эмоциональная составляющая. Кроме того, основными чертами бренда, отличающими его от торговой марки, являются наличие заметной доли рынка и значительная численность лояльных потребителей. Именно поэтому в теории маркетинга бренды часто выступают в качестве «строителей взаимоотношений».

Бренд является источником доверия для многих компаний, и это может оказаться дополнительным ключом к успеху. Интересно, что многие известные бренды и торговые марки подорожали во время кризиса, несмотря на то, что бизнес этих компаний подешевел. Благодаря своей превентивной функции бренды позволяют компаниям лучше пережить кризис^[22].

Следующим инструментом, позволяющим построить долгосрочные отношения с клиентом, является лояльность.

В зарубежной и отечественной литературе единственно верного и однозначного определения лояльности не существует. Одни подразумевают под этим термином, прежде всего, эмоциональное отношение покупателя к бренду, другие считают, что сущность лояльности кроется в поведенческой характеристике, а именно в акте повторной покупки товара. Важно понимать тот факт, что создание устойчивой приверженности у покупателей необходимо для успешного и, главное, стабильного осуществления деятельности^[23].

Низкий уровень лояльности в деловой среде снижает показатели эффективности экономической деятельности на 25–50, а иногда и более процентов. Прирост постоянных потребителей на 5% приводит к росту прибыли на 25–100%^[24].

---