Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Теоретические аспекты управления организацией в современных условиях).pdf

Анализ ситуации

Прогноз развития ситуации

Разработка альтернативных вариантов решений

Отбор основных вариантов решений

Экспертная оценка основных вариантов решений

Принятие оптимального решения, разработка плана действий

Реализация плана действий

Контроль реализации плана действий

Анализ развития ситуации

Корректировка принятого решения

Рисунок 6 Этапы принятия управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений на данный момент занимает непозволительно много времени. Только представим, что каждый этап проходит по цепочке «специалист» - «начальник отдела» - «директор подразделения»- «директор подразделения»- «начальник отдела»- «специалист», и это еще самая простая цепочка. Причем все это сопровождается огромным количеством докладных, служебных записок, промежуточных отчетов и т.п.

Несмотря на то, что исследование проводилось только в рамках одного подразделения, эта проблема актуальна и для всех остальных.

Отсутствие прямой взаимосвязи между разными подразделениями приводит к тому, что поставленные задачи не выполняются, или выполняются плохо.

Рассмотрим, как происходит процесс управления в данной организации в целом. Схема принятия управленческих решений, существующая в настоящее время в компании ООО «Бондюэль-Кубань», представлена в приложении 8.

Рассмотрим этапы данного процесса подробнее с указанием участников, принимающих ключевые решения на каждом этапе.

Разработка стратегии развития компании и позиционирования ее на рынке осуществляется советом директоров, куда входят руководители всех восьми подразделений. Именно эти люди внедряют стратегию позиционирования группы Bonduelle, как компании, производящую и реализующую высококачественную продукцию.

Принятые управленческие решения по сформированной стратегии и позиционированию компании, воплощаются в жизнь в качестве принятия решений об объемах производства и закупках дополнительного сырья для производства продукции, которая будет реализована. То есть принимаются управленческие решения, касающиеся формирования ассортиментной политики компании. Выбираются ассортиментные группы, выбираются поставщики. За управленческие решения на данном этапе несет ответственность руководитель отдела планирования товарооборота и руководитель отдела поставок. Последний формирует список закупаемой продукции и потенциальных фирм-поставщиков, после чего предоставляет его на согласование коммерческому директору. Также на согласование плат по товарообороту, формируемый руководителем отдела планирования товарооборота.

После согласования плана реализации продуктов и списка закупаемого сырья, начинаются два следующих этапа управленческого процесса:

- подписание контрактов о поставке сырья;

- разработка рекламной компании.

На первом этапе обзваниваются конкретные поставщики, уточняется наличие продукции и цены на нее. После чего принимаются управленческие решения о заключении контрактов на поставку продукции с конкретными поставщиками. За данный этап несет ответственность заместитель директора по поставкам.

Параллельно этому этапу, разворачивается второй этап. Принимаются конкретные управленческие решения о количестве рекламы, ее видах и содержании. Ответственность за этот этап несет руководитель отдела рекламы. Первоначально, он разрабатывает концепцию рекламной компании, которая отражает все положительные нюансы стратегии позиционирования на рынке и сформированного ассортимента. В частности, существующая в настоящее время рекламная компания подчеркивает именно тот факт, что ООО «Бондюэль-Кубань» реализует только самую качественную продукцию. Разработанная концепция отправляется на утверждение директору по маркетингу.

После того, как концепция получила утверждение, отдел по рекламе отбирает конкретные виды рекламы и конкретных ее производителей, которые будут поддерживать эту концепцию. Список видов рекламы с перечнем производителей и цен изготовления и размещения для каждого из них. Данный список проходит три этапа утверждения. Первоначально он утверждается начальником отдела по рекламе. После чего отправляется на утверждение директору по маркетингу, а затем коммерческому директору. По утвержденному списку ведутся переговоры и заключаются контракты с поставщиками рекламных услуг.

Два вышерассмотренных этапа сводятся к одному следующему этапу управленческого механизма. Заключенные контракты должны быть оплачена. Принимаются управленческие решения о перечислении финансовых средств тем или иным контрагентам анализируемой компании. За этот этап системы управления несет ответственность финансовый директор. На основании переданных ему договоров, он принимает управленческие решения относительно сроков и сумм перечисления денежных средств со счетов компании на счета ее контрагентов.

После того, как сырье оплачено и поступило на производство, оно перерабатывается. руководитель отдела продаж принимает управленческие решения о том, каким именно образом товар будет реализован.

Выручка, прибыль, доходы и расходы компании отслеживаются регулярно. Ответственность за это несет руководитель финансового анализа. Собранная информация направляется финансовому директору а затем генеральному директору компании и служит основой для принятия конкретных управленческих решений, направленных на рост сбыта и сокращение затрат. В частности, на основании этой информации могут приниматься решения о изменении рекламной компании, закупке дополнительного сырья и тому подобное. То есть данная информация служит своеобразным индикатором обратной связи, на основании которого строится стратегия развития ООО «Бондюэль-Кубань», ассортиментная политика и рекламная компания данной организации.

По результатам первоначального анализа выяснилось, что эффективность управленческого механизма, основой которого послужила ассортиментная политика и позиционирование компании на рынке, привела к тому, что ООО «Бондюэль-Кубань» смогло достаточно быстро завоевать свою долю на рынке. Однако, рассмотренный управленческий механизм обладает рядом значительных недостатков. Первый недостаток заключается в том, что данный механизм является недостаточно гибким. Хорошая политика управления ассортиментом, принесшая ранее свои результаты, продолжается до настоящего времени. В то время как, покупатели уже привыкли к новому товару и под влиянием снижающейся платежеспособности предпочитают приобретать более дешевую продукцию у конкурентов ООО «Бондюэль-Кубань». В такой ситуации механизм принятия управленческих решений анализируемой компании необходимо изменить, так как его эффективность снижается. Снижение этой эффективности выражается в падении выручки анализируемой компании, в снижении динамики ее прибыли. Так как для того, чтобы реализовать дорогую качественную продукцию клиентам в условиях падающего спроса, ООО «Бондюэль-Кубань» вынуждено будет снижать цену реализации, сокращая разность между ценой продажи и ценой производства своей продукции. В результате выручка падает и, поддерживая объемы реализации, компания «Бондюэль-Кубань» сокращает свои показатели прибыли и рентабельности.

На основании всего вышеуказанного можно сделать вывод, что сам механизм принятия управленческих решений ООО «Бондюэль-Кубань», хорошо зарекомендовавший себя в прошлом, в настоящее время устарел и нуждается в адаптации к изменившимся внутренним и внешним условиям.

3. Пути совершенствования управления организацией «ООО «Бондюэль-Кубань»

3. 1 Совершенствование системы управления «ООО «Бондюэль-Кубань»

Как показал анализ системы управления ООО «Бондюэль-Кубань», проведенный во второй части курсовой работы, она относится к линейно-функциональному типу. Но все ее подразделения носят сугубо линейный характер. Это вполне эффективно работает в небольших организациях, но для такой компании это является большим минусом.

Проведенный SWOT-анализ так же показал, что в принципе, каждое отдельно взятое подразделение свои функции выполняет: заводы производят, маркетинг на должном уровне, отдел продаж – продают. Но выручка все равно падает, а прирост прибыли носит сугубо временный, разовый характер.

Изучив состояние системы управления «ООО «Бондюэль-Кубань» было выявлено ряд недостатков, основными из которых являются:

• перегрузка менеджеров высшего уровня, огромный поток документов;
• структура не гибкая и не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования;
• тенденция к волоките и бюрократизму при решении вопросов, касающихся подразделений;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений;
• малая инициатива на всех уровнях;
• несогласованность в решении вопросов между подразделениями;

повышенная значимость выполняемой работы от личных качеств руководителя высшего звена.

3.2 Совершенствование процесса принятия управленческих решений ООО «Бондюэль-Кубань»

Несовершенство и неэффективная система управления тормозит дальнейшее развитие организации.

Данную систему управления необходимо изменить, и, прежде всего, наладить горизонтальные связи между взаимодействующими подразделениями. Тогда такую систему действительно можно будет считать линейно-функциональной.

Еще одной существенной проблемой является то, что сам процесс принятия управленческих решений со временем становится все менее и менее эффективным. В ходе анализа, проведенного в предыдущей главе, выяснено, что вся политика управления ООО «Бондюэль-Кубань», все принимаемые управленческие решения базируются исключительно на политике управления ассортиментом. Но такой подход хорошо только для нового предприятия, которое старается захватить рынки и вытеснить конкурентов.

Оправдалась такая политика и у ООО «Бондюэль-Кубань». Но в дальнейшем она стала давать сбои. Что выражается в падении выручки и снижению динамики прибыли. Таким образом, можно сделать вывод, что если ООО «Бондюэль-Кубань» будет и дальше придерживаться подобной политики, финансовые результаты его деятельности будут ухудшаться, что через определенный период времени поставит под угрозу существование данной компании.

Следовательно, ООО «Бондюэль-Кубань» необходимо отказаться от жесткой политики принятия управленческих решений, которая практически не адаптируется к изменяющимся условиям окружающей среды. Необходим новый механизм принятия управленческих решений, который не будет содержать в своей основе в качестве главного фактора формирование ассортимента.

Одна из причин выявленной проблемы в том, что у ООО «Бондюэль-Кубань» отсутствует планирование управленческой стратегии. Проводя определенную управленческую политику в настоящее время, руководство компании попросту не знает – как именно изменит данную политику в будущем. ООО «Бондюэль-Кубань» должно внедрить обязательное долгосрочное планирование развития компании именно с учетом особенностей российского рынка. Если бы этот механизм был внедрен ранее, перед руководством встал бы вопрос о том, как будет изменена политика завоевания рынка после того, как ООО «Бондюэль-Кубань» потеснит своих конкурентов.

Также необходимо полностью пересмотреть существующую схему управленческого процесса, представленную в приложении 8. В основу новой схемы управленческого процесса предлагается поставить показатели прибыли и рентабельности продаж компании, а не формируемый ассортимент. Это позволит повысить эффективность принимаемых управленческих решений. При этом, связав с рентабельностью управление ассортиментом, предлагается основывать его на показателях эластичности спроса на товар по цене. Это позволит сделать управление рентабельностью и ассортиментом ООО «Бондюэль-Кубань» более обоснованным. Также необходимо выделить в управленческом процессе ООО «Бондюэль-Кубань» две отдельные составляющие. Одна составляющая будет непосредственно связана с достижением заявленных показателей прибыли и рентабельности, в том числе и с формированием на их основе ассортиментной политики компании. А вторая составляющая охватит вспомогательные управленческие решения, необходимые для поддержки и продвижения основных. Эти вспомогательные решения будут связаны с формированием общественного мнения, то есть с формированием внешних факторов, благоприятных для воплощения в жизнь основных управленческих решений. В связи с этим необходимо дополнительно включить в штат ООО «Бондюэль-Кубань» отдел развитию, определив его в прямое подчинение коммерческому директору. Данный отдел будет отвечать за формирование стратегии развития ООО «Бондюэль-Кубань», за изменение его управленческой политики таким образом, чтобы прибыль и показатели рентабельности компании росли.. То есть, в единую точку ответственности будут объединены все те, связанные с процессом управления мероприятия, которые влияют на доходность анализируемой компании. А, значит, в перспективе влияют на ее конкурентоспособность, финансовую устойчивость и само существование. Также данный отдел будет анализировать показатели эластичности спроса на отдельные виды продукции ООО «Бондюэль-Кубань», для того, чтобы процесс принятия управленческих решений данного предприятия в области ценообразования и формирования ассортимента был более обоснованным и эффективным.