Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Теоретические основы мотивации персонала и проектирования систем стимулирования труда).pdf

В широком смысле стимулирование труда представляет собой стремление предприятия при использовании материальных и моральных средств и для достижения своих целей побудить сотрудника выполнять свою работу: качественно; своевременно; с высокой производительностью [32, с. 88].

Таким образом, стимулирование – это процесс управленческого воздействия, осуществляемый руководством или администрацией компании для оказания воздействия на мотивы своих сотрудников.

Процесс стимулирования стал более эффективным, когда в нем стали учитываться индивидуальные личностные характеристика сотрудников. Ранее же учитывались только размер оплаты труда, выплата премий, условия труда. Направить процесс стимулирования в нужное русло помогает изучение руководством компаний отклика на каждый стимул, в аспекте того насколько он удовлетворяет потребности сотрудников.

Мотивация труда представляет собой процесс, который происходит при объединении эффективных стимулов с актуальными мотивами, приведенными стимулами в движение [21, с. 122].

Развитие системы стимулирования важно для предприятий, так как при этом увеличиваются возможности руководства управлять процессами возникновения мотивов и воздействия стимулов.

Для всех участвующих в трудовых отношениях субъектов система стимулирования несет положительный эффект [13, с. 86].

Преимущества для работодателя: рост экономических результатов; увеличение выручки от продаж; снижение расходов; расширение рынков сбыта; общее повышение производительности труда. Для работника - удовлетворение различных актуальных потребностей. При применении продуманной системы стимулирования удовлетворяются интересы всех сторон трудовых отношений, так как они взаимосвязаны между собой [18, с. 125].

Эффективная система стимулирования труда обладает определенными признаками: дифференциация, комплексность, гибкость, оперативность.

Дифференциация означает, что для каждого сотрудника при выборе стимулов нужно применять индивидуальный подход, так как у разных по уровню образования, стажу и квалификации сотрудников разные потребности.

Комплексность подразумевает то, что все применяемые способы стимулирования должны гармонично сочетаться и не противоречить друг другу.

Гибкость подразумевает последовательность применяемых стимулов, их коррекцию с учетом изменения социальных и экономических условий общественного развития.

При применении системы стимулирования сотрудников, обладающей оперативностью, эффективные управленческие решения применяются своевременно [24, с. 85].

Эффективная система стимулирования труда выполняет определенные функции: экономическую, социальную, нравственную [29, с. 8].

Таким образом, мотивация труда представляет собой процесс, который происходит при объединении эффективных стимулов с актуальными мотивами, приведенными стимулами в движение. Сущность стимулирования состоит в активизации внутренних мотивов работника с помощью задействования факторов внешней среды для повышения его трудовой активности. Для мотивации труда применяется значительное количество способов различного характера, которые будут рассмотрены далее.

1.2. Основные способы мотивации и стимулирования персонала

Для каждого субъекта хозяйствования вне зависимости от сферы деятельности в аспекте кадровой политики важны применяемые способы мотивации и стимулирования сотрудников, поскольку фундаментом успешного достижения целей организации являются человеческие ресурсы. Без опытных и квалифицированных работников невозможно решение таких стратегических задач компании, как внедрение инновационных технологий и оборудования, использование сырья для производства товара в соответствии с технологическими картами и требованиями качественно-контрольных чек-листов, разработанных по международным стандартам системы менеджмента качества [11, с. 59].

Выделяют следующие формы мотивации и стимулирования: материальная; нематериальная [7, с. 117].

Они в свою очередь делятся на следующие формы: материальная на денежную и неденежную; нематериальная на организационную и морально-социальную

Перечислим способы материально-денежного стимулирования: размер оклада; выплата премии; наличие надбавок к окладу; участие в прибыли.

Перечислим способы материально не денежного стимулирования: предоставление служебной машины, жилья, мобильной связи; дополнительная медицинская страховка; абонемент в спортивный клуб; организация отдыха и питания; вручение подарков к памятным датам [6, с. 78].

Перечислим способы нематериально организационного стимулирования: свободный график работы и организации рабочего пространства; повышение квалификации за счет фирмы; свободный выход в интернет; формирование комфортного психологического климата в коллективе.

Перечислим способы нематериально морально-социального стимулирования: демократичный стиль руководства; поощрение инициативным сотрудникам; признание заслуг; участие в управлении [9, с. 88].

Материальные способы можно разделить на прямые и непрямые. Их объединяет выраженность в денежном эквиваленте, но отличает эффективность, которая зависит от следующих факторов: личностные особенности сотрудников; стаж работы в фирме; уровень квалификации; лояльность отношение к фирме.

Виды прямого материального стимулирования: выплата премий; увеличение оклада; наложение штрафных санкций при не выполнении обязанностей; вручений подарков [17, с. 67].

Прямое материальное стимулирование является наиболее действенным для тех сотрудников, которые измеряют успех размером получаемого заработка и для которых большое значение имеют материальные блага.

Виды непрямого материального стимулирования: предоставление социального пакета; наличие столовой на предприятии; возможность получить служебное жилье.

Непрямое материальное стимулирование является наиболее действенным для повышения лояльного отношения сотрудников к предприятию, для формирования положительного имиджа предприятия как работодателя.

По мнению многих менеджеров наиболее эффективным является материальное стимулирование по сравнению с нематериальным. Но на практике важнее рациональное сочетание всех стимулирующих мотивационных и инструментов. Акцент только на материальном стимулировании может негативно сказаться на финансовых ресурсах фирмы [16, с. 125].

Перечислим наиболее эффективные виды нематериального стимулирования: возможность работать удаленно или по гибкому графику; карьерный рост; обучение сотрудников дополнительным навыкам либо повышение своей квалификации; поведение корпоративных мероприятий для повышения вовлеченности персонала в корпоративную атмосферу.

При формировании системы мотивации и стимулирования необходимо учитывать особенности работы компании, её отрасль и сферу деятельности. Например, разные системы мотивации и стимулирования будут эффективны на промышленном предприятии и в торговой организации [30, с. 136].

Применяемые на фирме способы мотивации и стимулирования обычно сообщаются всем сотрудникам, основные из них оговариваются в коллективном договоре [7, с. 64].

Системы мотивации и стимулирования на производственных предприятиях связаны с достижением определенных задач: выполнением плана, внедрением новых эффективных технологий, повышением качества продукции. По перечисленным критериям оценивается успешность либо неуспешность работы сотрудников.

Способы эффективного стимулирования для персонала торговых или сервисных организаций должны выбираться на основании индивидуального подхода [20, с. 56].

Применяемые на предприятиях традиционные методы мотивации и стимулирования требуют развития, чтобы повышать качество работы персонала. Ориентиром при разработке системы мотивации и стимулирования сотрудников может служить обобщение лучших практик в области мотивации персонала (Приложение 1).

В настоящее время компании нацелены на привлечение на работу молодых перспективных сотрудников, с помощью которых можно улучшить кадровые ресурсы, повысить инновационный потенциал фирмы, а, следовательно, её конкурентоспособность. При привлечении молодежи необходимо учитывать её потребности. Компания PWC, предоставляющая услуги в области аудита и консалтинга, в ходе исследования ключевых приоритетов в области управления персонала, выявила приоритетные ценности поколения Y:

• интересная работа (интерес к выполняемой работе выделен 33% опрошенных как один из ведущих факторов принятия решения о выборе вакансии);
• возможность постоянного развития и обучения (73% опрошенных указали, что готовы посещать курсы получения дополнительной квалификации);
• ценности компании должны импонировать сотрудникам (76% опрошенных);
• гибкий рабочий график (приоритетен для 79% опрошенных);
• открытый стиль общения с руководством (33% опрошенных);
• позитивная рабочая обстановка (22% опрошенных) [35].

Мотивации и стимулированию персонала способствует выявление талантливых работников и дальнейшее развитие их навыков. Чтобы выявить работников, обладающих для предприятия интересными способностями, при работе с персоналом нужно дополнительно проводить исследование личностных характеристик [30, с. 137].

Таким образом, в настоящее время выработано большое количество способов стимулирования сотрудников предприятий, как материального характера, так и нематериального. Традиционно применяемые способы стимулирования необходимо развивать с учетом тенденций общественного развития, ценностей молодых сотрудников, новых практик в данной сфере. В выборе нестандартных способов стимулирования следует ориентироваться на цели, которые поставила перед собой компания. Важно проводить поиск талантливых кадров из уже работающих на предприятии [23, с. 57].

1.3. Проектирование систем стимулирования труда

Высокая эффективность системы стимулирования персонала организации невозможна без выполнения при ее создании определенных шагов [22, с. 88].

Сначала необходимо сформировать чёткое представление о том, какие полномочия и обязанности возложены на того или иного сотрудника. Затем, на основании определённой степени его значимости для организации для него разрабатывается механизм материального стимулирования. Здесь важное значение приобретает вопрос определения соотношения постоянной и переменной части вознаграждения. Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счёт выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов) [19, с. 105].

Следующий этап – декомпозиция стратегических целей. Здесь нужно отметить, что одна из основных целей создания системы мотивации - сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. В данном случае подразумевается построение дерева целей и проецирование его на организационную структуру управления. Определив удельный вес подцели в общей структуре стратегической цели, можно сделать увязку оплаты труда в соответствии со значимостью показателя [25, с. 35].

Также необходимо учитывать и степень эффективности работы организации и её подразделений. Для этого можно использовать анализ следующих показателей: рентабельности, деловой активности, ликвидности и платежеспособности, сумм пеней и штрафов по налогам, отклонение фактических финансовых результатов от плановых. Аналогичным образом определяется и величина переменной части вознаграждения [31, с. 98].

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

На этапе анализа деятельности на рабочих местах необходимо определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее, анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности. В идеальном случае руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения [25, с. 36].