Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Виды кадровой стратегии и их характеристики).pdf

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Данный кандидат по первой категории набрал 7 баллов, что относится к третьему уровню – соответствует достаточным требованиям, по второму он набрал 22 балла. Это также достаточно высокий балл, соответствующий третьему уровню. Общий балл, полученный кандидатом, составляет 29, что является довольно высокой оценкой.

Таким образом, использование разработанной профессиограммы и алгоритма позволяет объективно оценить кандидатов, принимаемых на работу. Оценку по профессиограмме производят как представители отдела обучения и развития персонала, так и менеджеры участков работ.

Следующим мероприятием является создание на предприятии концепции непрерывного корпоративного обучения и развития персонала. Концепция фокусируется на том, что главное, что важно в обучении и развитии организации. Это позволяет достичь концентрированного результата, а не распыляться в обучении всех и вся.

Задача разработки концепции: Выявить то, благодаря чему ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» может достичь своей стратегической цели.

Предмет концепции: Выделить объект обучения и развития создающий максимальные конкурентные преимущества при минимуме усилий компании.

Принципы концепции отвечают на вопрос: Как достичь стратегической цели?

Какие возникают требования к персоналу, для того чтобы обеспечить развитие компании?

Какие возникают проблемы при развитии и каким образом можно оптимизировать развитие сети и возникновение будущих проблем?

Для ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» наиболее эффективной является концепция самообучающейся организации.

Основные составляющие самообучающейся компании:

• постоянное развитие, обучение;
• непрерывность развития сотрудников, нацеленность на развитие;
• превалирует обучение в процессе работы, на рабочем месте;
• проактивная жизненная позиция сотрудников (чем больше сотрудники самомотивированны на обучение и развитие, тем больше эффект от обучения), проактивность в свою очередь формирует лидеров;
• постоянная передача знаний между носителями опыта и конкурентных преимуществ компании;
• инновационность в процессе увеличение качества продукции и качества обслуживания.

Следующим направлением совершенствования является создание комплексных программ развития персонала организации, среди них можно выделить следующие:

1. Программы целевой подготовки специалистов.

2. Курсы адаптации (программы адаптации).

3. Программы развития карьеры.

4. Программы развития менеджмента и формирования резерва руководящих кадров.

Составим Программу для молодых специалистов «Старт» и Программу карьерного развития сотрудников «Карьерный рост».

Условия реализации программы для молодых специалистов «Старт»:

• Все молодые специалисты проходят адаптационный период и обучение, в процессе которого знакомятся с внутрифирменными стандартами и особенностями методологии и контроля качества оказываемых услуг, рабочими процедурами, должностными обязанностями, порядком взаимодействия со смежными подразделениями.
• После завершения адаптационного периода и курса обучения молодые специалисты приступают к работе в действующих проектах в составе группы специалистов.

В программе карьерного развития сотрудников «Карьерный рост» установлен средний срок – 5 лет, за который молодой специалист, стремящийся к профессиональному росту, имеет возможность вырасти от стажера до ведущего эксперта. В случаях, когда специалист проявляет выдающиеся способности, компетентность и инициативу при выполнении конкретных проектов, он может рассчитывать на внеочередное повышение.

Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.

Далее, в процессе первых 5–6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера – выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества.

Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной – решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.

Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой.

Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя по реализации программы работы с резервом. Следует руководствоваться девизом:

Резерв – это не потенциальные конкуренты.

Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.

Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям.

Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве. Экономическая эффективность предложенного мероприятия заключается в том, что по статистике реализация подобных мероприятий приводит к росту показателей на величину порядка 5 %.В программу включены подсистемы расчета и учета заработной платы, позволяющие автоматизировать трудоемкие задачи по расчету зарплаты работникам организации, включая расчет регламентированных законодательством начислений и удержаний, формирование регламентированной отчетности и отражение результатов расчета в затратах организации. Для целей успешной эксплуатации САКРС целесообразно предварительно познакомиться с документацией предметно – ориентированной системы САКРС. Руководство пользователя. Для обеспечения эксплуатации САКРС разработан документ «Руководство пользователя», который содержит все указания по эксплуатации САКРС. В таблице 3.2 рассмотрим стоимость данной системы.

Таблица 3.2 – Стоимость лицензии, тыс. руб.

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

В результате внедрения автоматизированной системы обеспечивается условная экономия численности 0,05 человека, принимаем 1 человека, т.е. производительность труда повышается на 5%.

Лицензия в пересчете на одного сотрудника зависит от общего числа сотрудников, на которое она приобретается: чем больше число сотрудников, тем дешевле в пересчете на одного стоит лицензия.

В стоимость покупки входит:

1. единоразовый платеж;
2. бессрочное использование;
3. обновления и сервисная поддержка (SUP) – 20% от стоимости Лицензии за один год.

Стоимость приобретения данного программного обеспечения на 112 сотрудников составит 112*8,4= 940,8 р.

Сумма собственных средств на финансирование проекта составит 940,8 р., доля собственных средств в финансировании инвестиционного проекта составит 100%.

Условное высвобождение численности определяется по формуле (3.1):

, (3.1)

где Б₁ –потери рабочего времени до внедрения технических средств, %;

Б₂–потери рабочего времени после внедрения технических средств, %;

Ч₁ − численность работников до внедрения мероприятия, чел.

Эч = 20–16/100–16*112 =3.

Расчет прироста производительности труда по формуле (3.2):

(3.2)

∆П =3,4*100/107–3,4 =4,95 %

Численность работников ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» 107 человек.

Далее в таблице 3.2 сведем данные о трудоемкости работ трех специалистов выполнявших функции контроллинга в ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» до внедрения предлагаемой программы.

Продолжительность одного рабочего дня составляет 480 мин.

Далее в таблице 3.3 представим данные о трудоемкости работ после внедрения программы.

Из таблицы 3.3 видно, что трудоемкость работ по проведению планирования кадров сократилась более чем в 2 раза.

При сокращении одного человека, заработная плата которого составляет за месяц 0,65 тыс. руб., экономия заработной платы за год 7,8 тыс. руб.

Таблица 3.3 − Определение годовой трудоемкости работ по контроллингу

после внедрения программы

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

В результате внедрения автоматизированной системы полностью ликвидируются потери рабочего времени в размере 80 мин в смену у каждого работника, что приводит к экономии их численности на 1 чел. Произведем расчёт величины экономического эффекта от реализации данного мероприятия приведён в таблице 3.4.

Таблица 3.4 − Расчёт величины экономического эффекта от реализации мероприятия в ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» по годам реализации проекта, тыс. руб.

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Таким образом, в результате внедрения данного мероприятия организация получит дополнительную прибыль в размере 10,53 тыс. руб. в год. Далее рассмотрим, как предложенное мероприятие повлияло на результаты деятельности ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД».

Таблица 3.5 – Эффективность внедрения мероприятия

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Таким образом, после внедрения данного мероприятия буде получен годовой экономический эффект в размере 5,23 тыс. руб., вследствие чего можно сделать вывод о том, оно эффективно и заслуживает реализации.