Файл: Корпоративная культура в организации ( Теоретико-методологические основы исследования корпоративной культуры в организации).pdf

Так же сильная корпоративная культура характеризуется интенсивностью, то есть высокой степенью приверженности персонала к своей организации и поддержки ее основных ценностей и убеждений. Более того, сотрудники такой компании достаточно замотивированы и имеют сильное желание прикладывать усилия на благо своей компании, посредством своей приверженности ценностям организации. Также данный вид культуры характеризуется высоким уровнем осведомленности, то есть все сотрудники знают философию компании, основы поведения внутри организации и разделяют все традиции, ценности и нормы. Более того в таких компаниях существуют системы мотиваций посредством материальных и нематериальных рычагов, где активно поощряется деятельность тех сотрудников, которые в полной мере принимают организационные ценности.

Фирмы с сильной корпоративной культурой экономически превосходят те, у которых нет сильной корпоративной культуры, с большим отрывом[6].Следует отметить, что фирмы с сильной корпоративной культурой делают акцент на всех ключевых участниках, включая акционеров, сотрудников и клиентов.

Особенностями такого вида культуры являются: во-первых то, что формирование ценностей происходит под контролем основных руководителей, во-вторых – такая культура является неким стабилизатором отношений в рамках организации, и в-третьих - данный тип культуры может способствовать внедрению различных инноваций в рабочий процесс.

Говоря о слабой корпоративной культуре можно выделить следующие характеристики: низкий уровень сплоченности коллектива, то есть, нет «командного духа», нет ценностных ориентиров у персонала, разрозненность и наличие каких-либо субкультур или даже контркультур. Такой вид культуры в большинстве случаев может привести к низким экономическим показателям, например уменьшение прибыли и низкая конкурентоспособность. Кроме того такая культура имеет сильное влияние на персонал и может стать причиной низкой удовлетворенности трудом, конфликтных ситуаций и высокой текучести кадров. Все это обуславливается низкими управленческими показателями такими как неэффективное управление подразделениями и низкий уровень управляемости персоналом.

Особенностями слабой корпоративной культуры является то, что она становится результатом бездействия со стороны руководящих должностей и низкого уровня сплоченности коллектива по отношению к основным ценностям компании.

В целом корпоративная культура, с управленческой точки зрения, может быть позитивной, если она организует поведение в компании, согласующееся с имеющейся стратегией развития, если она представляет собой ценности, которые разделяют все сотрудники на всех уровнях. Но она оказывает негативное влияние, если, например, культура устойчивая и распространена, но противоречит целям компании, тогда у организации большие проблемы со стратегией. Точно так же, если она поддерживает все цели и ценности компании, но соблюдается только одной группой в организации, это также имеет неблагоприятные последствия для всей фирмы.

---

Взаимосвязь факторов корпоративной культуры с корпоративной ответственности

Как уже было сказано ранее корпоративная культура является неким связующим звеном для всех сотрудников организации, она объединяет и является интегрирующим фактором для всех членов компании. Более того, она выполняет такие функции как формирование этики поведения на рабочем месте, создание корпоративной ответственности за результаты и формирование мотивационных стимулов.

Мотивационная система в свою очередь представлена комплексом разнообразных форм. Например, моральная мотивация, которая обусловлена психологической атмосферой, коммуникационным климатом, общественным признанием заслуг, возможностями карьерного роста. Следующий тип – материальная мотивация, которая состоит из всевозможных выплат, премий и льгот. Косвенная мотивация способна мотивировать сотрудника с помощью предоставления со стороны работодателя оплачиваемых отпусков, гибкого рабочего графика и социального пакета. Организационная мотивация представляет собой расширение спектра должностных полномочий, стиль руководства и общения в коллективе [5].

Среди мероприятий, направленных на поддержание корпоративной культуры были выделены следующие – введение корпоративной политики, системы штрафов и наказаний, определение корпоративныхценностей и традиций и, конечно же, учреждение политики стимулирования и награждения.

Формирование корпоративной культуры как фактора нематериальной мотивации происходит автоматически с началом зарождения этой самой культуры. Нормы поведения в компании рассматриваются сотрудниками как должное, как конкретные характеристики, направляющие на рабочую деятельность. Эти нормы имеют влияние на потребности и ценности сотрудника, ведь исходя именно из них формируется представление о том, что необходимо сделать на работе и к каким результатам следует стремиться.При правильном формировании корпоративной культуры, у сотрудников могут возникнуть сильнейшие стимулы для эффективного достижения результатов.

Некоторыми авторами была выдвинута теория, суть которой заключалась в том, что мотивационная деятельность в большей степени зависит от корпоративной культуры. Эту теорию в своей статье поддержала Ветошкина Т.. Она описала корпоративную систему мотивации как комплекс связанных между собой способов мотивации сотрудников, который формируется под воздействием факторов внутренней и внешней среды, и нацелен на достижение долгосрочных стратегических целей организации. Представленная система превращается в неотъемлемую часть организационного функционирования, которая обладает мотивационным эффектом, исходя из базовых ценностей и норм компании, которые в свою очередь являются компонентами корпоративной культуры.

---

Таким образом, данная теория описывает мотивационный эффект корпоративной культуры через ее составляющие компоненты. В качестве примера мотивационных элементов, которые побуждают сотрудников компании к интенсивной рабочей деятельности, можно отнести чувство гордости из-за принадлежности к компании, разделение целей и мисси организации, безопасные условия труда, корпоративный дух, возможность подъема по карьерной лестнице и другие.

Полагаясь на данную модель, некоторые авторы предложили следующие этапы разработки системы корпоративной мотивации [6]:

1. Постановка ключевой стратегии развития компании, которая предусматривает создание стратегического и тактического плана по мотивированию сотрудников, полагаясь на стратегией.
2. Созданиестратегии в области управления человеческими ресурсами, включающей мотивационное управление.
3. Разработка и внедрение корпоративной культуры и ее ценностей.
4. Организация корпоративной системы мотивации сотрудников на базеключевых компонентов корпоративной культуры.

Принятие работником ценностей и норм поведения в организации создает автоматический самоконтроль у сотрудников. Такой вид контроля эффективнее, чем наказания и штрафы со стороны руководителя. Все компоненты корпоративной культуры могут в полной мере оказывать мотивационное воздействие на сотрудников, только если все элементы реализованы и распространены среди всех функциональных подразделений компании. Иначе персонал воспринимает все ценности корпоративной культуры как формальность и, как итог, снижается уровень доверия к компании. Поэтому, менеджерам нельзя пропагандировать те нормы, которым в настоящее время следовать не представляется возможным. Это может отрицательносказаться на мотивации сотрудников.

Для того, чтобы проанализировать влияние корпоративной культуры на нематериальную мотивацию сотрудников, можно провести анализ корпоративной культуры по ее уровням. Как описывалось ранее, согласно теории Шейна культура имеет три уровня: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления. Последний уровень представляет из себя так называемое сердце или основу корпоративной культуры. Базовые представления позволяют формировать основные ценности сотрудников, прогнозировать их поведение и создавать условия для внутренней мотивации. То есть при таких условиях, сотрудники принимают нормы поведения в компании не просто как обязанность, а как единственно верные.

---

Вторым уровнем корпоративной культуры Шейн обозначил провозглашаемые ценности, которые представляют собой ценности и нормы поведения, которые регламентированы определенной документацией и корпоративными актами компании. Эти ценности могут быть расценены как вид нематериальной мотивации. Они стимулируют персонал действовать определенным образом и выполнять свою работу на соответствующем уровне, потому что заведомо предполагается, что все эти ценности распространены среди всех сотрудников и единодушно поддерживаются. Кроме того провозглашаемые ценности могут определяться как внешняя форма мотивации, т.е стимулирование со стороны компании и работодателя.

Последний уровень корпоративной культуры – артефакты. Это поверхностный уровень и он не проявляет сильного мотивационного воздействия. Однако,если рассматривать некоторые артефакты такие как, видимое поведение сотрудников или дресс-код, из-за психологических и социальных особенностей человека, они могутповлиять на формирование определенных мотивов и изменить его поведение.

Следовательно, основываясь на данных теориях можно заявить о том, что самым сильным мотивационным фактором могут выступать провозглашаемые корпоративной культурой ценности. Однако не стоит упускать из внимания базовые представления, которые способны прогнозировать рабочую деятельность сотрудников. В это же время, такие артефакты корпоративной культуры как видимое поведение и дресс-код, играют незначительную рольв мотивировании персонала.

Обзор литературы и проведенных исследований доказывают тот факт, что материальные вознаграждения на сегодняшний день не являются основным стимулом для сотрудников. Интересно то, что даже бонусы и премиальные выплаты не мотивируют людей улучшить свою производительность труда. Денежные вознаграждения, как правило, используются для привлечения сотрудников, то есть заработная плата в основномможет повлиять навыбор работодателя, а также может позиционироваться как инструмент удержания персонала.Очевидно, что материальные ресурсы любой организации ограничены в своем количестве и работодатели не в силах ежемесячно повышать сотрудникам заработную плату. В таких ситуациях работодатели осознают крайнюю необходимость в использовании нематериальных мотивационных методов.

Административная культура характеризуется тем, что имеет низкие риски и медленную обратную связь. В таких компаниях все строго регламентировано. Популярна такая культура в сфере обслуживания и административных фирмах. Сотрудники аккуратные педантичные люди, которые обращают внимание не на количество проделанной работы, а на качество. В такой культуре почти нет взаимосвязи между результатами и вознаграждениями. Основные мотиваторы – получение почетного титула и повышение в должности. Денежные вознаграждения играют в такой культуре последнюю роль.

---

Последний тип корпоративной культуры- инвестиционный. Такие компании имеют долгосрочные стратегические планы. Можно наблюдать такую культуру в крупных банках, строительстве, инвестиционных фирмах и даже в армии. Сотрудники часто бывают в неведении будущего в связи с минимальным уровнем обратной связи. Руководители в таких организациях зачастую рискуют не только своей карьерой, но и будущим всей компании. Персонал осторожен в своих действиях. Главную роль в такой культуре играют авторитет и наличие знаний, основанных на опыте. Именно завоевание авторитета и подъем по карьерной лестнице являются мощнейшими мотиваторами при ведении трудовой деятельности.

Из вышесказанного следует, что у каждой корпоративной культуры существуют свои особые ценности и нормы поведения, которые обуславливают рабочий процесс определенными мотивационными факторами.То есть, продвигаемая корпоративная культура мотивирует сотрудников работать на достижение корпоративных целей и, таким образом, повышает ценность фирмы и финансовые показатели. Тем не менее, акционеры могут не ценить продвижение корпоративной культуры, рассматривая его как расходы, которых можно избежать, что может привести к снижению стоимости фирмы. Кроме того, плохая культура может быть препятствием для получения выгод для фирм.

Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что корпоративная культура определяет ценности, кадровую политику, корпоративную этику, выстраивает образ компании. Корпоративная культура - обязательное условие для гармоничного существования людей в коллективе. Она генерирует основные мотивы и стимулы, вдохновляет персонал, увеличивает уровень инициативности и вовлеченности сотрудников, дает возможность держать верный курс на эффективное достижение результатов и целей всей компании.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры на примере компании ООО «ПрестижСеривс»

Краткая характеристика предприятия

Компания «ПрестижСервис» поставляет продукцию в магазины крупной розничной сети «Семья», мелкие розничные магазины, в аптеки («Планета здоровья» и др), в фитнес-залы (наиболее известные «AlexFitness», «Олимпия», «LemonGYM»), в кофейни, специализированные магазины здорового питания («Лакшми», «Амбар») , в санатории и кафе города Пермь ( «Лакшми-кафе), «Крапива» и другие). Всего компания имеет более 300 клиентов. Более того компания осуществляет не только оптовую продажу, но и торгует продукцией в розницу напрямую со склада.

---