Файл: Корпоративная культура в организации ( Теоретико-методологические основы исследования корпоративной культуры в организации).pdf

Также фактор мотивации «внутренние процессы» положительно взаимосвязан с характеристикой вовлеченности, а именно индикатором «полномочия». То есть можно предположить, что предоставив сотрудникам больше полномочий и возможностей для проявления добровольной инициативы можно увеличить уровень мотивации через внутренние процессы, а именно позволить им чувствовать себя свободнее и получать удовлетворение от того, что они вносят больший вклад в работу целой компании.

Индикатор «ценности» положительно коррелирует с фактором мотивации «внешней концепции я». Это неудивительно, поскольку показатель «ценности» говорит о том, насколько все сотрудники разделяют общие ценности, устои и традиции и в какой степени они готовы им подчиняться. Этот показатель создает дух единства и некий комплекс взаимных ожиданий, что приводит к взаимосвязи с «внешней концепцией я», ведь это в первую очередь взаимозависимость людей в коллективе. Как следует из результатов опроса, показатель «внутренней концепции я» находится на среднем уровне, возможно, это из-за того, что в компании нет традиционной системы ценностей и миссии. Поэтому можно предположить, что с созданием комплекса внутриорганизационных ценностей в компании повысится уровень мотивации.

Последней значимой взаимосвязью выделена связь характеристики адаптивности и «внутренней концепции я» и «интернализации», а именно индикатор «обучаемости организации». Это говорит о том, что при повышении инвестиций в обучаемость персонала можно достичь повышения уровня мотивации через отождествление целей и формирование новых внутренних стандартов. То есть при обучении персонала, повышаются их навыки и квалификация, вместе с тем сотрудники ставят для себя новые стандарты и цели, к которым они стремятся, и чувствуют удовлетворенность от их достижения. Кроме того, можно предположить, что с повышением квалификации сотрудник будет осознавать, что он развивается вместе со своей компанией и будет также отождествлять личные цели с целями организации, что будет в большей степени его мотивировать.

Итак, в ходе анализа корпоративной культуры сотрудников в компании «ПрестижСервис» были обнаружены значимые взаимосвязи между показателями вовлеченности, а именно фактором «полномочия» и индикаторами внутренних стандартов и интернализации цели. То есть это говорит о том, что предоставление свободы и большого спектра полномочий может мотивировать сотрудников. Кроме того обнаружена связь миссии и ценностей компании с мотивацией персонала, что означает, что сотрудников действительно способно мотивировать четкое видение миссии. Также отрицательная связь обнаружена между мотивацией материальной и корпоративной культурой, что еще раз подтверждает, что денежные вознаграждения не играют первостепенной роли в компании «ПрестижСервис»

---

Таким образом, с помощью корреляционного анализа были выявлены значительные взаимосвязи корпоративной культуры с управленческими факторами в компании «ПрестижСервис» и следовательно доказана первая гипотеза о наличии данной взаимосвязи. Вторая гипотеза о наибольшем мотивационном эффекте миссии и ценностей компании также была доказана, поскольку характеристика миссии имеет наиболее выраженные черты в компании «ПрестижСервис»

Заключение

Корпоративная культура является фундаментом для существования компании, и ее развитие способствует улучшению эффективности целой организации. Это развитие обусловлено установлением корпоративных норм и правил, которые определяют поведение сотрудников на рабочем месте. Более того, корпоративная культура раскрывается с мотивационной стороны, обеспечивая сотрудникам дополнительные стимулы к достижению организационных результатов. Таким образом, если компания будет уделять больше внимания мотивационному эффекту корпоративной культуры, она сможет стимулировать сотрудников через определенные компоненты организационной культуры.

Целью данной работы было изучение корпоративной культуры в компании «ПрестижСервис

В ходе исследования корпоративной культуры использовалась методика Д.Дэнисона, которая позволила узнать, что в компании «ПрестижСервис» присутствуют следующие характеристики культуры:

-сотрудники ценят работу в команде и воспринимают друг друга как товарищей, а не соперников;

-персонал вовлечен в рабочий процесс и чувствует ответственность за выполняемую работу;

-сотрудники разделяют ценностные установки и внутренние правила компании;

-стратегическая цель понятна и ясна для каждого сотрудника, более того в компании присутствует определенное видение организации в будущем.

Также была обнаружена сильная взаимосвязь миссии и ценностей компании с такими мотивационными аспектами как «интернализация цели» и «внутренняя концепция я», то есть наличие мотивационного эффекта корпоративной культуры в компании «ПрестижСервис» было доказано.

Ряд предложенных рекомендаций содержит разработку миссии и ценностей для компании «ПрестижСервис», что позволит увеличить уровень мотивации, а так же как дополнение к разработанным ценностям, был предложен комплекс мероприятий для сотрудников, который также поможет улучшить корпоративный дух на ряду с уже имеющимися организационными мероприятиями.

---

Список использованной литературы

1. Антонова О.А. Особенности национальных моделей корпоративной культуры [Текст] // Челябинский гуманитарий, 2011, №4. – 6-12 с.
2. Антосенков, Е.Г. Эффективное управление персоналом на малых и средних предприятиях: проблемы, опыт решения. Труд и социальные отношения - 2014. - № 2. - С. 48-60.
3. Базык, Е.Ф. Теория и практика применения системы мотивационного менеджмента // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2014. - № 8.- С. 95-107.
4. Дагаева Е. А. Методологические подходы к изучению организационной культуры вуза [Текст] // Вестник ТИУиЭ, 2015, №1 (21) – 95-97 с.
5. Зарубнина Е.В., Фатеева Н.Б. Качественные методы изучения организационной культуры предприятия [Текст] // Аграрное образование и наука, 2016, №4. – 49-54 с.Тонгуш В.В. Особенности влияния корпоративной культуры на развитие организации // Инновационная наука. №4. 2017. С.206-209.
6. Калашников А.И. Этнические особенности корпоративной культуры в контексте организационной лояльности сотрудников [Текст] // Педагогическое образование в России, 2014, №5. – 202-208 с.
7. Крутько И.С., Петяк Н.Н. Модели исследований корпоративнойкультуры организации [Текст] // Научно-практические основания исследованийв сфере управления персоналом, 2016. – 146-169 с.
8. Макеев В.А. Национальные особенности корпоративных культур [Текст] // Власть, 2011, №8. – 74-75 с.
9. Малаховская М. В. Корпоративная культура: особенности российской практики [Текст] // Вестник Димитровградскогоинженернотехнологического института, 2016, №2. — 82-85 с.
10. Мирославская М.В., Кучина А.О., Хайрутдинова Л.И. Акутальноые вопросы формирования миссии в рамках стратегического управления крупными промышленными компаниями // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. - 2018. - № 10-2. - С. 100-104.
11. Пирайнен Е. В. Особенности китайской модели корпоративной культуры [Текст] // ИНФОРМАЦИЯ–КОММУНИКАЦИЯ–ОБЩЕСТВО, 2014. – 115-117 с.
12. Селиванова М.В. Развитие мотивации в системе менеджмента качества на основе совершенствования корпоративной культуры. [Текст]: Диссертация на соискание ученой степени. Санкт-Петербург, 2016.
13. ТхуЧанг То. Сравнительный анализ методик исследования организационной культуры [Текст] // Известия ДВФУ. Экономика и управление, 2014, №4. – 28-36 с.
14. Юсупов Р.Ш., Посталюк М.П. Институциональные особенности формирования управленческой корпоративной культуры в национальных экономических системах [Текст] // Вестник экономики, права и социологии, 2014, №1. – 52-57 с.

---

Приложения

Приложение 1

Транскриптинтервью

-Добрыйдень! МенязовутАндрееваТатьяна, яявляюсьстуденткойНИУВШЭПермьи провожу исследование на тему формирования корпоративной культуры как фактора нематериальной мотивации. Не могли бы Вы уделить мне несколько минут для ответов на вопросы про Вашу организацию?

-Добрый день. Да, конечно.

-Пожалуйста, представьтесь и кратко расскажите о вашей компании.

-Кратко, это как? Ха-ха. Фролов Артем Вячеславович – директор компании «ПрестижСервис». Компания занимается с 2013 года дистрибуцией здорового питания в Перми и крае. Основные контракты направлены на ЗОЖ. Мы работаем с федеральными, региональными клиентами. Покупаем всё в России и за рубежом немного, вкратце вот так.

-Интересно, есть ли у Вашей компании какие-то стратегические цели, миссия может быть?

-Ну да, конечно. У всех, мне кажется, компаний есть такие цели. Мы планируем расширяться, развиваться. Увеличивать количество контрактов и клиентов, расширять штат сотрудников. Ищем вот новых поставщиков, также сами открыты новому сотрудничеству. Больше не расскажу, тайна (смех). Миссия? Я не думал о ней. Ну, наверно можно сказать, что помимо зарабатывания денег, мы хотим предоставить людям широкий выбор здоровой продукции. Так наверно. Для модников, знаешь, для спортсменов, аллергиков, для тех, кто не равнодушен к тому, что он ест.

-Отлично. А что Вы можете сказать о корпоративной культуре? Как Вы понимаете это словосочетание?

-Корпоративная культура? Ну, я так понимаю, что это объединение людей в рабочих моментах, в рабочей этике, также это досуги либо какие-то корпоративные моменты, связанные с установками в рабочее время, в рабочем режиме, корпоративные какие-то мероприятия.. эм, девизы, обращения. Ну, наверное, всё, вплоть до формы и символики в фирменном стиле.

-Хорошо. А уделяете ли Вы как директор компании «ПрестижСервис» внимание этому феномену, корпоративная культура?

-Ну, я считаю, что уделяю. Мы проводим корпоративы, разные мероприятия, обучение, дегустации. Еще проводим акции, собираемся на все праздники, ну также имеем какую-то атрибутику, символику, там, не знаю, элементарно ручки, какие-то футболки, флаги и так далее.

-А как Вы считаете, корпоративная культура способна мотивировать Ваших сотрудников?

-Я думаю, что обязательно способна. Она должна это делать. Либо человек просто сидит в рамках своего рабочего времени и нет у него какого-то понимания вообще, где он работает, с кем он работает, как он работает, что он делает, для чего он это делает. Корпоративная культура все равно дает понимание какой-то сплоченности именно в своем коллективе. То есть, у нас же есть такое определенное понятие своего мира. В каждой компании есть свой мир, своя атмосфера и здесь мы обязательно должны именно подчеркивать свою индивидуальность. Поэтому, я думаю да, мотивирует. Это и какие-то праздничные премии, и какие-то моменты, связанные с поощрениями и выделение, прежде всего сотрудника и компании в обществе, ну вот согласно корпоративной культуре.

---

-Отлично, можно еще поподробнее о мотивационных рычагах в компании, то есть, как Вы вообще мотивируете своих сотрудников работать?

-Ну мотивация.. мотивация она вообще у каждого индивидуальная. То есть каждый сотрудник работает со своей мотивацией. У кого-то это процент с продаж, у кого-то это окладная часть, у кого-то это сделка, кто-то работает по времени, кто-то, там, работает по дням, по сменам и так далее. Но как таковые рычаги.. здесь мы стараемся наоборот поддержать, то есть компенсация допустим ГСМ, телефонной связи, какие-то оплачиваемые дни дополнительные переработки, или еще какие-то такие моменты. Ну как рычаги наверно… Рычаги я знаю только давления (смех), а рычаги помогающие, как бы стимулирующие, это что-то наверное немножко другое, ну, да пускай это будет рычагом (смех). Дополнительная мотивация, она и к переработке и больше как бы к сложным задачам. Как-то так.

-Дальше я хотела бы спросить, через какие мероприятия Вы пытаетесь улучшить атмосферу в коллективе. Как вообще это происходит? Ну вот Вы уже отметили корпоративы. Может что-нибудь еще?

-Да вот например ближайшие события, 1 мая мы пойдем на парад с последующим корпоративом. Далее 9 мая будет также сбор общий и сотрудников и в том числе друзей и родственников, семьями все соберемся. А как улучшать атмосферу? Премировать (смех).

-Отлично! Спасибо большое за Ваши ответы и уделенное время! Очень приятно было пообщаться.

-Спасибо Вам, взаимно.

Приложение 2

Анкета исследования корпоративной культуры

Параметр культуры	Фактор	Утверждение	Оценка
Вовлеченность	Полномочия	Большинство сотрудников сильно вовлечены в процесс работы.
		Решения обычно принимаются на уровне, где доступна самая достоверная и актуальная информация.
		Информация доступна всем: каждый сотрудник имеет возможность получить необходимую ему информацию.
		Каждый верит, что он/она вносят значимый вклад в развитие организации.
		Бизнес-планирование непрерывно, и в процесс вовлекаются все сотрудники.
	Ориентация на командную работу	Активно поощряется совместная деятельность различных частей организации.
		Люди работают, ощущая себя частью команды.
		Предпочтение отдается командному стилю работы, нежели управлению согласно иерархии.
		Команды – основные строительные блоки организации.
		Трудовой процесс организован таким образом, что каждый может увидеть связь между его/ее работой и целями организации.
	Развитие способностей	Руководство делегирует полномочия сотрудникам, предоставляя им возможность действовать по своему усмотрению.
		Ведется постоянная работа по развитию способностей у персонала.
		Имеют место постоянные инвестиции в повышение уровня знаний работников.
		Знания и навыки сотрудников рассматриваются как важный источник конкурентного преимущества.
		Проблемы зачастую возникают из-за того, что у людей не хватает знаний и умений для выполнения задания. *
Согласованность	Ключевые ценности	Лидеры организации своим поведением поддерживают принятые в компании ценности.
		Ключевые ценности определяют стиль и методы управления организацией.
		Набор базовых ценностей, принятых в организации, определяет то, как мы ведем бизнес.
		Игнорирование ключевых ценностей неизбежно приводит к проблемам. *
		Ключевые ценности - это этический код, который управляет нашим поведением и позволяет отличать правильное от неправильного.
	Согласие	Когда возникают разногласия, мы усердно работаем, чтобы достичь соглашения, не ущемляющего ничьих интересов.
		В организации сложилась сильная корпоративная культура, которая обеспечивает согласованность мнений и действий работников.
		В организации легко достичь консенсуса даже при решении сложных задач.
		У нас часто трудности в достижении общего согласия при решении ключевых задач. *
		В организации достигнуто согласие по поводу того, что является правильным и неправильным при ведении бизнеса.
	Координация и интеграция	Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем.
		Люди из различных частей организации разделяют общие цели и видение.
		В организации не возникает проблем при координации деятельности различных подразделений.
		Работать с кем-либо из другого подразделения все равно, что работать с кем-то из другой организации. *
		В организации имеет место четкое выстраивание системы целей и задач, при котором специфические цели подразделений подчинены общей цели организации.
Адаптивность	Ориентация на изменения	Методы работы очень гибкие и могут с легкостью меняться.
		Организация отслеживает изменения в бизнес-среде и действия конкурентов и вовремя реагирует на них.
		Новые методы работы активно внедряются в деятельность организации.
		Попытки провести изменения обычно встречают сопротивление со стороны сотрудников. *
		Различные части организации часто взаимодействуют при внедрении изменений.
	Ориентация на потребителя	Мнения и рекомендации потребителей учитываются при определении характера и направления изменений.
		Потребитель оказывает прямое влияние на принимаемые решения.
		Все члены организации имеют глубокое понимание потребностей клиента.
		Интересы потребителей часто игнорируются при принятии решений. *
		В компании поощряется налаживание контактов с клиентами.
	Организационное обучение	Сотрудники организации учатся на ошибках.
		Стремление к инновациям и склонность к риску поощряются и вознаграждаются руководством.
		Большинству вещей не уделяется должного внимания. *
		Обучение – важная цель при ежедневной работе.
		В организации уверены, что сотрудники полностью понимают суть выполняемой ими работы.
Миссия	Стратегическое направление и намерение	У организации есть долгосрочная цель и направление развития бизнеса.
		Наша стратегия заставляет другие организации изменять свои конкурентные стратегии.
		У организации есть четко сформулированная миссия, которая придает смысл и направление нашей работе.
		У нас есть ясная стратегия на будущее.
		Наше стратегическое направление мне непонятно.*
	Цели и задачи	В организации существует полное согласие по поводу целей организации.
		Лидеры ставят амбициозные, но реалистичные цели.
		Руководство открыто говорит о целях, которые мы пытаемся достичь.
		Мы ведем постоянный контроль над продвижением к поставленным целям.
		Люди понимают, что должно быть сделано, для выживания в долгосрочной перспективе.
	Видение	У организации есть разделяемое всеми ее участника видение будущего.
		Лидеры ориентированы на будущее.
		Краткосрочные цели часто противоречат долгосрочным целям. *
		Наше видение служит источников воодушевления и мотивации для сотрудников.
		Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы.

---