Файл: Организационный стресс в управленческой деятельности.pdf

Анализ в разрезе должности показал чёткую неготовность высшего руководства к инновационным изменениям и выявил имеющийся потенциал среди сотрудников к их внедрению. Не готовы к инновационным изменениям 64% от общего состава руководства. Готовы к внедрению инноваций 75% сотрудников [19, с.92].

Анализ документов выявил значительные недоработки в кадровой политике, в особенности в вопросах обучения и развития персонала. Большая часть нормативно-правовых актов оформлены соответствующим образом, но проблема состоит в реализации программ. Многие проекты, а именно, 59% от общего количества, существуют лишь на бумаге и не реализуются в полной мере. Таким образом, определяется проблемное поле, где наглядно просматривается необходимость пересмотра, дополнения и переутверждения имеющейся нормативной базы [13, с.10].

Выводы по второй главе заключаются в следующем: результаты анализа наглядно показывают специфические особенности при внедрении инновационного менеджмента в учреждении.

Видно, что потенциал для инновационных изменений в организации присутствует, но слабыми сторонами является низкий уровень инновационной активности среди руководства, а именно, 51% опрошенных топ-менеджеров не готовы к внедрению инноваций. Данный факт влечет за собой сопротивление, недоверие и инерцию среди сотрудников, а так же порождает распространение негативных настроений среди персонала организации, порождая стремительное сопротивление инновационным изменениям, а именно, 61% опрошенных сотрудников проявляют сопротивление внедрению инноваций. Исследование показало, что мужская часть сотрудников охотнее принимают инновационные изменения в отличие от женской части коллектива. 71% опрошенных мужчин готовы работать по инновационным технологиям.

Ни для кого, не секрет, что рыба гниет с головы. Следовательно, необходим радикальный пересмотр управленческого персонала на вопрос пригодности и возможности для его развития в целях повышения качества работы государственных учреждений.

3. Анализ организационного стресса в условиях внедрения инноваций

3.1. Анализ методов внедрения инноваций в организации

Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, – невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами [19, с.93]:

1. медленные эволюционные изменения;
2. динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.

К процессам совершенствования управления возможны различные подходы. И один из них – инновационный. В связи с возрастающим значением инновационной деятельности актуализируется необходимость исследования проблематики управления совершенствованием систем управления (метауправления) в качестве самостоятельной задачи развития управления [14, с.702].

Объектом управления при этом является прежде всего организационная структура управления совершенствованием, планирование совершенствования. Методологической основой метауправления становятся знания уже не столько закономерностей развития объекта управления, сколько теории и методологии управления развитием, их обогащение и творческое применение.

В процессе управления развитием используются разнообразные модели. Среди них особое значение имеют модели процессов решения проблем (как общей методологической основы проблемно-ориентированного подхода к управлению развитием), а также модели внесения изменений в систему управления [13, с.11].

Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для постановки задачи принятия решений. Наиболее значимые элементы описания проблемной ситуации следующие:

• основные симптомы и условия ситуации (например, прогулы, текучесть, невыполнение приказов – это симптомы более глубоких проблем);
• сущность проблемы;
• возникновение и развитие проблемой ситуации;
• актуальность и срочность решения проблемы;
• степень полноты и достоверности информации [13, с.12].

Проблемы могут быть квалифицированны по следующим признакам [19, с.94]:

1. По характеру достигаемых целей – экономические, социальные, организационные, технические;
2. По степени влияния на производственную систему (глубине) – стратегические, текущие, оперативные;
3. По степени новизны – стандартные, нестандартные;
4. По степени определенности процесса решения – программируемые (алгоритмически разрешимые), не программируемые (алгоритмически неразрешимые);
5. По степени структуризации – с четко определенной структурой, с плохо очерченной.

Состав проблем и их характеристики в значительной мере определяются общей постановкой задачи развития системы. Постановка задачи осуществляется на основе системного анализа и определяется ролью и местом (целевым назначением) системы и ее взаимосвязью с окружающей средой.

При этом в каждом конкретном случае в зависимости от целей исследования определяется связь окружающей среды с рассматриваемой системой по различным признакам [14, с.703].

Изменения в системе управления производятся с помощью трех типов моделей:

1. планов;
2. программ;
3. проектов.

Наиболее детальная и всесторонняя проработка системы управления возможна при использовании проектного метода. По своей сути проектирование – это процесс, упреждающий развитие, и в этом смысле оно может быть средством его ускорения [19, с.95].

Необходимо подчеркнуть, что проектирование таких сложных систем, какой является система управления, не может быть полностью закончено к определенному моменту времени, по существу оно продолжается весь инновационный период. Сложились различные подходы к организационному проектированию. Например, предложено рассматривать эти подходы по следующим направлениям [14, с.704]:

• проектирование системы управления как задача «синтеза культуры» из некоторых первичных элементов;
• проектирование как задача «рационализации технологии организационных процессов»;
• проблема совершенствования организации как задача «организационных изменений»;
• задача «ситуационного выбора» характеристик организационной системы.

Существует несколько методов, которые применяются при внедрении инноваций [13, с.13]:

1. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического планирования. Используется в условиях резкого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.
2. Метод адаптивных отклонений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве.

Данный метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен [14, с.705].

1. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее совершенствованию и она оказалась в жестоком цейтноте [19, с.96].
2. Управление сопротивлением. Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности – к адаптивному методу осуществления изменений [13, с.14].

В табл. 3.1 приведено сравнение методов внедрения инноваций.

Таблица 3.1

Сравнение методов внедрения инноваций

Реализацию инноваций в организации осуществляют люди. Поэтому успех инновации в условиях конкретной фирмы определяется готовностью персонала и желанием заниматься инновационной деятельностью.

3.2. Анализ инновационного сознания и поведения работников, инновационный климат организации

Социально-психологические аспекты управления инновациями отражают регулирование отношений между людьми, возникающих в процессе выполнения научных исследований, разработок и производственной деятельности [4, с.91].

В инновациях персональные функции менеджмента особенно важны ввиду того, что сам труд в инновационных процессах носит в значительной степени индивидуальный характер, отношения между людьми в процессе труда чаще всего персонифицируются, мотивы и приоритеты в деятельности сотрудников приобретают комплексный характер.

Социально-психологические аспекты управления нередко становятся решающим специфическим фактором успеха инновационного предпринимательства. Поэтому их целесообразно выделять в специальные обособленные функции инновационного менеджмента, которые регулируют отношения между людьми – участниками инновационных процессов. Они находят свое выражение в двух разновидностях функций: делегировании и мотивации. Обе эти функции позволяют определить состав задач и полномочий каждого из участников инновационного процесса и сформировать наиболее благоприятные условия, стимулирующие получение высоких научно-технических ре­зультатов [6, с.212].

Вопросы формирования инновационного климата, восприимчивости организации к нововведениям являются наиболее значимыми для менеджера по инновациям. Преодоление инновационных конфликтов, влияние на инновационное поведение сотрудников, мотивация инновационной деятельности составляют суть его работы [5, с.27].

Поэтому далее стоит рассмотреть причины торможения инновационных процессов.

Основная проблема инноватики – связь функционирования и развития. Всякое изменение неизбежно противостоит уже сложившемуся объекту с увязанными целями, связями, нормами, системой ценностей группы. Нововведение на какое-то время сбивает функционирование, требуя его перестройки, а затем восполнения потерь времени, труда, ритма, и, кроме того, изменение функций влечет изменение структуры, что чревато социальными издержками. Все это носит название инновационных конфликтов [6, с.213].

Применительно к социальной системе инновационный конфликт проявляет себя, прежде всего в противодействии социальной группы данному нововведению. Действительно, осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных социальных групп. Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями предпринимателя и между собой – в этом главный источник рассогласований в инновационных процессах, конфликта нововведения [5, с.28].

Трудности сопровождают большинство нововведений – до 86% случаев, по оценкам руководителей[4, с.92].

Основные трудности и их процентное соотношение представлены на рис.3.1.

Рис.3.1. Основные трудности, сопровождающие нововведения, их процентное соотношение

В свою очередь, эти трудности связываются в понимании руководителей с рядом причин, которые представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Ряд причин, с которыми связаны трудности нововведений в рабочий процесс, их процентное соотношение

То есть основные причины заключаются в том, что работники опасаются ухудшения своего социально-экономического положения.

Кроме этих чисто психологических причин, в основе которых лежит низкая достижительная мотивация, когда у работника ориентация на избежание неудач сильнее ориентации на достижение успеха. Выделяют следующие причины торможения инновационных процессов [1, с.205]:

1. социальные, куда включают заинтересованность в сохранении существующего положения. Каким бы тяжелым ни было положение, всегда есть социальные группы, заинтересованные в его сохранении, так они «срослись» с ним;
2. межведомственные компромиссы – учёт интересов различных групп часто снижает инновационный потенциал;
3. социологическая необеспеченность перехода к инновации, особенно там, где техническая инновация влечет целый шлейф социальных изменений (изменение организационной структуры, формы организации труда и т. д.), и множество других факторов, неучтенных как часть нововведения;
4. организационные, межведомственные согласования. Специализация, дробное разделение функций, гипертрофия контроля приводят к тому, что для запуска нового изделия требуется много согласующих подписей, а также к дефициту опытного производства;
5. «дальнее снабжение» – это требование о подаче заявок на текущий год в феврале предыдущего (задержка реализации идеи как минимум на год).
6. экономические – дешевая рабочая сила;
7. отсутствие связи с доходами работников – наиболее крупная причина противодействия нововведению.