Файл: Организационный стресс в управленческой деятельности.pdf

Таким образом, один из мотивов к успеху в преодолении служебных стрессов заключен в общей жизненной стратегии индивида, опирающейся на избранные базовые ценности и учитывающей особенности его личности.

1.3. Цели и стратегии управления организационным стрессом

Стресс невозможно ликвидировать полностью. Согласно словам Г. Селье, основателя учения о стрессе, абсолютно свободной от стресса может считаться исключительно смерть. Напряжение является частью нашей жизни. Управлением стрессом на предприятии занимается такое направление, как стресс-менеджмент. Цель стресс-менеджмента состоит в контроле степени стресса и управлении напряжением для того, чтобы своевременно предоставить возможность организму восстановиться и не позволить затяжному стрессу вызвать серьезные проблемы у сотрудника данной организации [4, с.90].

Существуют три главные стратегии стресс-менеджмента в организации:

1. уход от проблемы;
2. изменение проблемы;
3. изменение отношения к проблеме.

Наиболее простой и эффективный вариант – выход из стрессогенной ситуации. Но что делать, если уйти от проблемы невозможно? При данных обстоятельствах рассматриваются оставшиеся две стратегии [5, с.26]:

1. изменение проблемы;
2. изменение отношения [8, с.326].

Стратегии управления стрессом не случайно указаны именно в такой последовательности: уход, изменение проблемы, изменение отношения. Уход из стрессогенных обстоятельств – самый быстрый и простой вариант. Стратегия ухода от проблемы хороша ещё и тем, что здесь нет необходимости в психологической помощи. Всё зависит от решения данного человека. Однако, далеко не всегда у нас есть возможность уйти из стрессовой ситуации. Бывают проблемы, от которых нельзя или не хочется уходить. Есть проблемы, от которых невозможно уйти. Это могут быть проблемы, которые связаны с характером, с установками, отношением к чему-либо. В таких случаях наиболее адекватными будут стратегии изменения проблемы или изменения отношения к проблеме [7, с.59].

Естественно, лучше вначале попытаться изменить проблему. Если же проблема относится к категории неизменяемых, и мы ничего не можем с ней поделать – ни уйти от неё, ни изменить её невозможно – у нас остаётся третья стратегия, стратегия изменения отношения. При выборе второй или третьей стратегии очень полезной может оказаться помощь психолога или психотерапевта. Существуют десятки различных методов когнитивно-поведенческой психотерапии, которые позволяют быстро и успешно справиться со стрессом.

Организационный стресс представляет собой психическое напряжение, которое связано с преодолением несовершенства организационных условий труда, с высокими нагрузками при выполнении профессиональных обязанностей на рабочем месте в конкретной организационной структуре (в организации или в ее подразделении, фирме, корпорации), а также с поиском новых неординарных решений при форс-мажорных обстоятельствах [9, с.156].

Организационный стресс обусловлен внутриорганизационными факторами трех уровней: индивидуальные характеристики персонала, групповое взаимодействие, организационная среда, а также внешними (макросредовыми) стресс-факторами. Другими словами, организационный стресс проявляется в напряжении адаптационных механизмов личности в ответ на определенную организационно-производственную ситуацию.

К организационным стрессам относятся также ролевые конфликты, высокие профессиональные требования, экстремальные условия деятельности для определенных профессий [8, с.327].

Общим признаком и главной причиной организационного стресса выступает наличие внутреннего конфликта между требованиями со стороны организации, привлекательностью работы в ней, ожиданиями и реальными возможностями работника. Значимыми причинами организационного стресса выступают слабости руководства и неудовлетворительный психологический климат. В последнем случае нарушается профессиональная взаимоподдержка коллег. В результате ограничена возможность обсудить профессиональные проблемы, получить одобрение, поддержку и успокоения от осознания того, что коллеги переживают те же трудности [9, с.157].

Службе управления персоналом, естественно, более важно разобраться с причинами, вызванными организационными факторами, чтобы иметь возможность воздействовать на ситуацию и эффективно управлять стрессом.

Существует множество факторов, которые могут вызывать стресс на работе. К ним могут относиться следующие [7, с.60]:

• необходимость принимать ответственные решения;
• перегрузки или недостаточная загруженность;
• недостаточно чёткое определение должностных обязанностей;
• слишком расплывчатые границы полномочий;
• неясные устные инструкции;
• необходимость выполнять трудно совместимые функции;
• неопределённость областей ответственности;
• поведение других сотрудников, вызывающее стресс;
• недостаток профессионального общения;
• невозможность получить консультацию по сложным вопросам;
• стрессогенная внутрифирменная политика и стиль менеджмента;
• недоступность руководителя;
• высокий уровень стресса у руководителя;
• недостаточная освещённость рабочего места;
• слишком тесное помещение;
• плохая вентиляция;
• некомфортная температура на рабочем месте;
• недоступность необходимых для работы ресурсов;
• плохо оборудованное рабочее место [9, с.158];
• отнимающие много времени и сил поездки на работу и с работы;
• необходимость регулярных командировок;
• недостаточная увлечённость работой;
• рутинная, однообразная работа;
• слабая удовлетворённость выполненной работой;
• слишком высокий или слишком низкий темп работы;
• бесперспективное будущее организации;
• методы работы, конфликтующие с системой ценностей;
• неудовлетворённость развитием карьеры;
• отсутствие перспектив профессионального роста [8, с.328];
• угроза преждевременного увольнения или перевода на менее оплачиваемую работу;
• недостаточная оплата труда;
• несправедливая оценка труда;
• отсутствие нематериальных стимулов;
• напряжённые взаимоотношения с коллегами, начальником, подчинёнными, другими сотрудниками;
• неспособность адаптироваться к изменениям [7, с.61];
• недостаточное владение навыками, необходимыми для качественного выполнения работы;
• неадекватные стратегии поведения в проблемных ситуациях;
• неумение работать в коллективе, в составе команды;
• неудовлетворённость положением на служебной лестнице;
• внедрение новых технологий;
• расширение бизнеса;
• снижение уровня доходов.

Можно выделить четыре основных группы причин стресса на уровне организации [7, с.62]:

1. некомпетентность сотрудников (или недостаточное развитие необходимых навыков), мешающее достигать требуемых результатов;
2. предстоящие организационные изменения с исходом, непонятным сотрудникам;
3. плохая организация работы, не эффективные бизнес-процессы, приводящие к всевозможным срывам;
4. потеря веры в то, что можно что-то изменить. Отсутствие реакции руководства на инициативы.

Перечисленные выше стрессоры можно разделить на те, которые человек может контролировать и влиять на них, работая с причинами стресса и те, которые не зависят или слабо зависят от отдельного человека и требуют решения на уровне организации в целом [9, с.159].

Так, первая группа стрессоров в очень большой степени зависит от усилий человека. Вторая и третья группа – в меньшей степени, а четвертая – зависит очень мало. Поэтому в первом случае сотрудник может очень активно работать над собой и тем самым снижать уровень стресса. Во втором и третьем случае многое будет зависеть от инициативности человека, стремлении взять на себя ответственность не только за себя, но и за организацию. А если имеет место четвертая ситуация, здесь уже должно задуматься руководство – иначе единственно возможным способом преодоления такого стресса самим работником станет его уход из организации [8, с.329].

Выводы по первой главе заключаются в следующем: направление усилий службы персонала может быть сконцентрировано либо на отдельных сотрудниках, их знаниях, умениях и навыках и установках, либо на организации в целом или отдельных ее подразделениях (оптимизация бизнес-процессов, грамотное внедрение изменений, изменение стиля управления, корректировка корпоративной культуры в соответствии с целями организации).

Предлагаемые выше методы в большей степени относятся к работе с первой группой причин, как наиболее традиционные в работе службы персонала. Но служба персонала может успешно справляться и с проблемами следующих уровней. Для этого она должна принимать активное участие не только в разработке и осуществлении кадровой политики компании, но и участвовать в стратегическом развитии, сопровождать процесс организационных преобразований, осуществлять оптимизацию бизнес-процессов и технологий работы, выстраивать информационный обмен между подразделениями.

2. Условия внедрения инновационных изменений в кадровой работе

2.1. Инновационная деятельность организации

Инновационная деятельность – вид труда, связанный с превращением (трансформацией) идей в новый или усовершенствованный продукт, внедренный на рынке, либо новый или усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности, либо в новый подход к социальным услугам [10, с.89].

К инновационной деятельности относятся: вся деятельность в рамках инновационного процесса; маркетинговые исследования рынков сбыта и поиск новых потребителей; информационное обеспечение возможной конкурентной среды и потребительских свойств товаров конкурирующих фирм; поиски новаторских идей, решений и партнера по внедрению и финансированию инновационного проекта [11, с.45].

Инновационная деятельность предполагает целый комплекс научных, технологических, финансовых и коммерческих мероприятий, которые в совокупности приводят к инновациям.

К разновидностям инновационной деятельности относятся [12, с.34]:

• подготовка и организация производства, охватывающие приобретение производственного оборудования и инструмента, изменения в них, а также в процедурах, методах и стандартах производства и контроля качества, необходимых для создания нового технологического процесса;
• предпроизводственные разработки, включающие в себя модификацию продукта и технологического процесса, переподготовку персонала для применения новых технологий и использования оборудования;
• маркетинг новых продуктов, предусматривающий виды деятельности, связанные с выпуском новой продукции на рынок, включая предварительное исследование рынка, адаптацию продукта к различным рынкам, рекламную кампанию;
• приобретение неовеществленной технологии со стороны в форме патентов, лицензий, ноу-хау, торговых марок, конструкций, моделей и услуг технологического содержания;
• приобретение овещественной технологии – машин и оборудования, по технологическому содержанию связанных с внедрением продуктовых или процессных инноваций;
• производственное проектирование, включающее в себя подготовку планов, чертежей и технических спецификаций для определения производственных процедур.

Инновационная деятельность тесно связана с научно-технической, представляющей собой систематическую работу по созданию, развитию, распространению и применению научно-технических знаний во всех областях науки и техники [12, с.35].

Следовательно, инновационная деятельность направлена на практическое использование научного, научно-технического результата и интеллектуального потенциала с целью получения нового или улучшенного производимого продукта или способа его производства и удовлетворения потребностей общества в конкурентоспособных товарах и услугах, совершенствования социального обслуживания [11, с.46].

Главная проблема персонала организации в этих условиях заключается в умении накапливать знания и превращать их в конкурентные преимущества. Именно знания являются важным фактором развития и адаптации организации к внешней среде. Влияние знаний на успех организации общепризнано. Однако важнее сам факт накопления знаний и использования их в новых процессах, услугах, новых технологиях [10, с.90].

Другими словами, знания в настоящее время рассматриваются в качестве одного из ресурсов развития организации. На весь этот сложный процесс получения знаний и превращения их в продукт, имеющий спрос на рынке, значительно влияет оказывает внутренняя инновационная среда организации. Поскольку инновационный процесс носит цикличный характер, то представляющая собой этот процесс инновационная деятельность распадается на отдельные различающиеся участки. В связи с этим инновационная деятельность материализуется в виде отдельных единиц, которые в результате разделения труда обособляются в самостоятельные структурные подразделения.

Выделяют шесть видов инновационной деятельности [11, с.47]:

1. инструментальная подготовка и организация производства, охватывающие приобретение производственного оборудования и инструмента;
2. пуск производства и производственные разработки, предполагающие модификацию продукта и технологического процесса, переподготовку персонала для применения новых технологий и оборудования;
3. маркетинг новых продуктов;
4. приобретение технологии со стороны в форме патентов, лицензий, ноу-хау, торговых марок, конструкций, моделей и услуг технологического содержания;
5. приобретение овеществленной технологии – машин, оборудования;
6. производственное проектирование.

Инновационная деятельность традиционно считается сферой активной государственной политики. Это обусловлено тем, что научные идеи не могут быть непосредственно использованы в производственно-хозяйственной практике, целью которой является прибыль. В связи с этим предприятия, фирмы весьма сдержанно идут на непосредственное финансирование исследований, хотя испытывают большую потребность в их результатах [10, с.91].