Файл: Организационный стресс в управленческой деятельности.pdf

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Безболезненно и спокойно переносить изменения, которые происходят в подсистемах организации, не может ни одно предприятие. Когда предприятие на подъёме, у персонала, естественно, возникает вопрос – зачем искать новые формы работы, если их итог неизвестен, если присутствуют элементы риска. В первую очередь трудно инновации воспринимаются средним звеном управления, которое является, в свою очередь, гарантом стабильности организации. В меньшей мере сопротивление инновациям оказывают рядовые исполнители, особенно в тех организациях, где они полностью доверяют своему руководству.

Этапы и процесс зарождения чего-то нового и его внедрения на предприятие целесообразно рассматривать с точки зрения, как предприятия в целом, так и отдельного представителя персонала организации.

Первым этапом является принятие и осознание предприятием необходимости изменений в организации. Внедрение любой инновации требует очень большого количества времени. Иногда прекрасно задуманная и тщательно осуществленная организация фирмы или ее подразделения не только не приносит пользы, но даже может нанести вред по той причине, что она слишком поздно была осознана и реализована.

Своевременность осознания необходимости изменений высшим руководством организации предполагает наличие некоторого порога реагирования на ситуацию во внешней среде. Если порог реагирования слишком высок, это означает, что в организации велики инерция сознания членов организации, нежелание изменять свое поведение даже при наличии явных предпосылок для этого; имеет место уверенность в своих силах и в своей способности к выживанию в условиях рынка или институциональной среды. Высокий порог реагирования является характерной чертой крупных и сильных компаний, известных своей стабильностью.

Низкий порог реагирования свидетельствует, прежде всего, о том, что руководство организации может предвидеть изменение ситуации во внешней среде, проводить опережающие изменения, характеризуется высокой способностью к выживанию. Такие организации всегда находятся на гребне успеха, опережают своих конкурентов.

Для того чтобы снизить порог реагирования, повысить гибкость и способность к опережающим изменениям, руководство организации должно выполнить ряд важных организационных условий, которые заключаются в проведении всестороннего анализа ситуации, включающие в себя самооценку, изучение характеристик внешней среды и сравнение собственной организации с другими компонентами внешней среды. В настоящее время известны достаточно надежные методы проведения такого анализа, к которым, в частности, относятся функциональный метод картирования и построение конкурентных профилей.

К организационным условиям относится также обеспечение целостного видения ситуации, определение последовательности этапов инноваций. При планировании изменений в организации используются методы сетевого планирования, карты Ганта и другие общепринятые способы действий.

Вторым этапом является создание нового видения. На данном этапе осуществляется процесс одобрения и поддержки инноваций среди большинства членов организации. Сам процесс формирования нового видения в коллективе организации осуществляется через социализацию её членов. Здесь первым шагом является распространение знания о необходимости инноваций. Основной задачей этого шага является создание образа новой организации, для чего можно использовать пропаганду, рекламу нововведений и простое распространение информации.

На втором шаге создания общего видения перемен через социализацию осуществляется обучение членов организации. При этом, в качестве элементов обучения используют такие образцы, которые показывают преимущества новых организационных форм.

Третьим шагом в этом процессе следует считать демонстрацию инноваций, цель которой – закрепление результатов обучения, вплоть до формирования положительных стереотипов в отношении содержания предполагаемых изменений. Этот эффект достигается на основе проведения смотров новой техники и технологий, наглядного показа действий новых схем управления на примере других организаций. В целом в ходе социализации у членов организации появляется понимание назначения и полезности инноваций.

Третьим этапом является институционализация изменений. Первый шаг на данном этапе – практические действия, направленные на создание новых социальных связей, обеспечивающих работу в измененных условиях. Новые связи заменяют старые или на первых порах существуют параллельно с ними. На втором шаге происходит слом старых норм и процедур деятельности. При правильно спланированной и проведенной предварительной работе на предыдущих этапах эта операция будет максимально безболезненной.

На третьем шаге решается основная задача – внедрение инноваций во все структуры организации и заимствований из других системных единиц. При этом проверяется степень влияния инноваций на все компоненты предприятия, и производятся действия по преодолению сопротивления изменениям и снятию неопределенности.

На четвертом шаге осуществляется полное освоение новых ролевых требований и нормативных процедур, которые представляют собой деятельностную составляющую новых элементов культуры организации. Степень социализации к изменениям должна быть такой, чтобы все ролевые требова­ния и нормы были приняты, интернацилизованы членами организации на данный момент.