Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (онятие и сущность конфликта).pdf

– средний уровень выявлен у С1 – 3,3 %, А1 – 10 % и Н1 – 13,3 %;

– высокий уровень С1 – 26,7 %, А1 – 26,7 %, Н1 – 23,3 %.

После были получены следующие результаты:

– низкий уровень преобладает С2 – 56,7 %, А2 – 56,7 %, Н2 – 56,6 %;

– средний уровень С2 – 10 %, А2 – 10 %, Н2 – 6,7 %;

– высокий С2 – 33,3 %, А2 – 33,3 %, Н2 –36,7 %.

Это свидетельствует о том, что на текучесть кадров оказывают влияние практически все показатели, на основании чего необходимо разработать алгоритм решения ситуации.

Таким образом, подводя итог проведенных исследований, необходимо отметить, что полученные данные указывают на то, что, в целом, в коллективе ГУО СШ № 49 г. Минска существуют благоприятные взаимоотношения между сотрудниками коллектива, в то же время отметим, что, несмотря на отсутствие близких и теплых отношений (3 балла), присутствует желание взаимовыручки (23 балла (Метода оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидлера)), увлеченности (25 баллов) взаимопомощи, при решении конфликтных ситуаций в основном преобладает сотрудничество (29 % (методика М. Томаса). Результаты диагностики враждебности по шкале Кука-Медлей указывают на низкий уровень враждебности в коллективе и на то, что данный фактор не оказывает влияние на текучесть кадров в коллективе ГУО СШ№ 49 г. Минска.

3. Рекомендации по оптимизации форм и методов управления поведением в конфликтных ситуациях в ГУО СШ№ 49 г. Минска

В целях профилактики, несмотря на благоприятный психологический климат и отсутствие серьезных конфликтов в коллективе ГУО СШ № 49, руководителю всегда необходимо четко следить за взаимоотношениями в коллективе и не допускать возникновения конфликтных ситуаций, стараться разрешать их на стадии зарождения, поэтому руководство организации должно использовать в своей работе современные методы предотвращения и решения конфликтных ситуаций, работать в направлении сплоченности коллектива, вырабатывать единую стратегию поведения в коллективе, для чего необходимо постоянно повышать свой уровень знаний в данной области посредством посещения всевозможных тренингов и семинаров.

Очевидно, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, к ним можно отнести: взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения конфликтной ситуации. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачкам, милиция, суды. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.

Управление конфликтами – это целенаправленные воздействия:

– по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;

– по коррекции поведения участников конфликта;

– по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

1. Структурные методы: Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации. Этот метод нашел свое непосредственное применение на ГУО СШ № 49. Здесь каждый сотрудник четко выполняет свои должностные инструкции, делает работу своевременно и с направленностью на результат.
2. Координационные и интеграционные механизмы также находят свое применение в ГУО СШ № 49. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Общеорганизационные комплексные цели – эффективное осуществление их требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Вознаграждения также можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

В ГУО СШ № 49 следует разработать приблизительный алгоритм разрешения конфликтной ситуации, который применен на практике и ведет к эффективному разрешению конфликта.

На основании полученных в результате проведенного исследования результатов, мною предложен следующий алгоритм поведения в процессе разрешения конфликтной ситуации (рис. 3.1):

Рис. 3.1. Алгоритм решения конфликтной ситуации в ГУО СШ № 49

В частности, предложено придерживаться семи этапов, каждый из которых включает в себя несколько пунктов и действий.

Например, этап рассмотрения и изучения обстоятельств предполагает сбор по максимуму информации о конфликтной ситуации, ее оценку.

После этого предлагается выявить настоящие причины конфликта, после чего идет в несколько этапов работа непосредственно по разрешению конфликтной ситуации.

Эффективное управление конфликтами в ГУО СШ № 49 должно включать в себя:

– прогнозирование;

– оценку возможных последствий и направленности;

– предупреждение или стимулирование;

– регулирование;

– разрешение.

Указанные виды деятельности могут проявляться как по отдельности, так и в сочетании.

Вместе с тем, так как сфера социального взаимодействия людей сложна, поэтому при управлении конфликтами необходимо учитывать следующие особенности:

− управление людьми начинается с управления собой;

− не уважая клиента, не добьешься уважения с его стороны, а отсутствие уважения – это ситуация, которая может повести за собой конфликт;

− ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;

− утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.

Одной из основных мер предотвращения конфликтов в ГУО СШ № 49, является рост профессионализма и ответственности работников, который должен проявляться в максимизации предоставляемой информации.

Наиболее важной персоной, способной не только не допустить перерастания конфликта в инцидент, но и ликвидировать конфликт практически на любой его стадии, является директор ГУО СШ № 49.

По этой причине он должен быть не только профессионалом и иметь необходимый опыт, но и обладать базовой психологической практикой, умением разбираться в людях.

На практике при разрешении конфликтов, возникающих в деятельности ГУО СШ № 49, можно пользоваться любым методом из рассмотренных выше. Подход к разрешению конфликтов в каждом конкретном случае индивидуален.

Таким образом, предложенный мной алгоритм решения конфликтных ситуаций в ГУО СШ № 49 основан на результатах полученных в процессе исследования данных, в то же время он не требует особых затрат в своем применении, а также предоставляет возможность руководителю интерпретировать различные варианты поведения в рамках такого алгоритма при решении спорных ситуаций и вопросов. Конфликт в ГУО СШ № 49 может принимать различные формы. Однако, какова бы ни была природа конфликта, конфликт-менеджер должен уметь анализировать его, понимать и управлять им.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги данной работы, необходимо сделать следующие выводы.

Конфликт представляет собой столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, имений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая в себя либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения их в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов. У конфликтов может быть несколько причин: распределение ограниченных ресурсов, зависимость выполнения задачи от других людей, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, плохие коммуникации и мн. др.

В зависимости от характера конфликта, причин, его вызвавших, необходимо выбирать методы разрешения конфликтов, методы его управлением. В конфликте каждый участник оценивает и сравнивает свои собственные интересы и интересы оппонента, анализируя ответы на следующие вопросы: что я могу выиграть, а что потерять, так ли важен предмет спора моему противнику. Базируясь на своих ответах, он отдаст предпочтение той или иной стратегии поведения: уход, компромисс, уступка, сотрудничество, принуждение.

Как показывают анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в коллективе ГУО СШ № 49 г. Минска в учреждении образования был проведено по нескольким методикам, что обусловлено получением оптимального результата, а также более высокой валидностью исследований:

1. Метод оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидлера.

2. Экспресс-методика изучения социально-психологического климата О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто.

3. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса.

4. Диагностика враждебности по шкале Кука-Медлей.

В исследовании приняли участие 50 работников ГУО СШ № 49 г. Минска.

Подводя итог проведенных исследований, необходимо отметить, что полученные данные указывают на то, что, в целом, в коллективе ГУО СШ № 49 г. Минска существуют благоприятные взаимоотношения между сотрудниками коллектива, в то же время отметим, что, не смотря, на отсутствие близких и теплых отношений (3 балла), присутствует желание взаимовыручки (23 балла (Метода оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидлера)), увлеченности (25 баллов) взаимопомощи, при решении конфликтных ситуаций в основном преобладает сотрудничество (29 % (методика М. Томаса). Результаты диагностики враждебности по шкале Кука-Медлей указывают на низкий уровень враждебности в коллективе и на то, что данный фактор не оказывает влияние на текучесть кадров в коллективе ГУО СШ№ 49 г. Минска.

На практике при разрешении конфликтов, возникающих в деятельности ГУО СШ № 49, можно пользоваться любым методом из рассмотренных выше. Подход к разрешению конфликтов в каждом конкретном случае индивидуален. Конфликт в ГУО СШ № 49 может принимать различные формы. Однако, какова бы ни была природа конфликта, менеджер должен уметь анализировать его, понимать и управлять им. Так, ГУО СШ № 49 разработало алгоритм решения конфликтной ситуации, которым нечасто, однако эффективно пользуется в своей деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 2005. – 214 с.
2. Березовин Н.А. Основы психологии и педагогики: Учеб. пособие / Н.А. Березовин, В.Т. Чепиков, М.И. Чеховских. – Минск: Новое знание, 2004. – 336 с.
3. Варга А. Системная семейная психотерапия / А. Варга // Журнал практической психологии и психоанализа. – 2000. – № 2. – С. 18-21.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов ВУЗов по специальности «Менеджмент» / О.С. Виханский. – Москва: МГУ, 2008. – 382 с.
5. Возрастная и педагогическая психология: Учебник для студентов педагогических институтов / В.В. Давыдов, Т.В. Драгунова; Под общей ред. А.В. Петровского. 3-е изд., испр. и доп. – М.: Просвещение, 2004. – 312 с.
6. Вольгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Вольгин. – М.: Дело, 2006. – 524 с.
7. Грачев М.В. Суперкадры управление персоналом и международные корпорации / М.В. Грачев. – М.: Наука, 2001. – 137 с.
8. Дубровина, И.В. Психология: Учебник для студ. сред. пед. учеб, заведений / И.В. Дубровина, Е.Е. Данилова, А.М. Прихожан; Под ред. И.В. Дубровиной. – М.: Издательский центр «Академия», 2004. – 464 с.
9. Дурович А.П. Основы маркетинга: Учебное пособие / А.П. Дурович. – М.: Новое знание, 2004. – 512 с.
10. Зайцев Б.Ф. Система методов управления / Б.Ф. Зайцев. – М.: Финансы и статистика, 1989. – 84 с.
11. Ивановская Л.В. Обеспечение системы управления персонала на предприятии / Л.В. Ивановская. – М.: ГАУ, 2000. – 168 с.
12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2002. – 346 с.
13. Карлов Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, символы / Б. Карлов. – М.: Экономика, 2007. – 216 с.
14. Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: ГАУ, 2009. – 218 с.
15. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов / Ф. Котлер. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 224 с.
16. Кулаков М.Н. Персонал предприятий в условиях перехода к рынку / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. – М.: Изд-во РЭА, 2008. – 106 с.
17. Хьелл Л. Теории личности / Л. Хьелл, Д. Зиглер. – СПб.: Питер, 2003. – 608 с.
18. Маусов Н.К. Управление карьерой персонала в условиях производства / Н.К. Маусов. – М.: Изд-во РЭА, 2005. – 128 с.
19. Мещеряков Б.Г. Большой психологический словарь / Б.Г. Мещеряков. – М.: 2000. – 548 с.
20. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Е. Померанцева. – Москва: Вершина, 2006. – 117 с.
21. Монден, Я. Методы эффективного управления / Я. Монден. – М.: Экономика, 2009. – 264 с.
22. Никандров, Н.Д. Ценности как основа воспитания / Н.Д. Никандров // Педагогика. –1998. – № 3. – С. 3-10.
23. Обегом Ю.Г. Эффективность системы управления персонала. Учеб. пособие / Ю.Г. Обегом. – М.: Изд-во РЭА, 2009. – 302 с.
24. Основы психологии и педагогики: Курс лекций / Под научной редакцией Н.А. Дубинко. – Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. – 366 с.
25. Паркинсон С. Искусство управления / С. Паркинсон. – Спб, 2007. – 204 с.
26. Питере Т. В поисках эффективного управления / Т. Питере. – Спб., 2003. – 218 с.
27. Психология семейных отношений с основами семейного консультирования: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Е.И. Артамонова; Под ред. Е.Г. Силяевой. – 3-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 192 с.
28. Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия: учеб. пособие / Г.В. Слуцкий. – М.: ГАУ, 2004. – 348 с.
29. Смирнов С.Д. Педагогика и психология высшего образования: от деятельности к личности: учебн. пособие для слушателей факультетов и институтов повышения квалификации преподавателей вузов и аспирантов. – М.: Аспект-пресс; 1995. – 271 с.
30. Торохтий В.С. Психология социальной работы с семьей / В.С. Торохтий. – М., 2006. – 128 с.
31. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. проф., д-ра Р. Марра. – М.: Изд-во МГУ, 1998. – 148 с.
32. Управление персоналом: Курс лекций. 2-е издание / Р.С. Седегов, А.А. Брасс; под ред. Р.С. Седегов. – Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. – 174 с.
33. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями / Г.В. Широкова. – М., 2005. – 219 с.