Файл: Корпоративная культура в организации (Основные понятие корпоративной культуры: цели, принципы, этапы).pdf

Объем производства: 50 млн. туб в год

Потенциальная мощность: до 200 тыс. алюминиевых туб в сутки

Количество работников: 125 человек

ПРОИЗВОДСТВО КОСМЕТИЧЕСКИХ ИЗДЕЛИЙ

Дата основания производства: 30-е годы ХХ века

Выпускаемая продукция: косметические кремы и гели, бальзамы для волос, средства для и после бритья, детская косметика; периодически выпускают крем-краску для волос, гели для душа, сыворотки, очищающие тоники и молочко, различные сезонные товары

Объем производства: около 200 тыс. штук косметических изделий в день

Потенциальная мощность: до 21 млн. косметических изделий в год в алюминиевых тубах и до 14 млн. - в ламинатных

Количество работников: 51 человек

Рис. 2.1. Направления деятельности ОАО «СВОБОДА»

В целом предприятие использует имеющиеся производственные мощности в полной мере. На предприятии наблюдается высокая степень автоматизации производства и высокий уровень технологии.

Целостность стратегии, эффективность ее реализации и сплоченность команды играют важную роль в достижении Компанией положительных результатов деятельности и роста бизнеса [23].

С целью определения слабых мест и дальнейшей работы над ними Компания регулярно проводит оценку своей деятельности и эффективности достижения заданных финансовых и нефинансовых показателей.

Для того чтобы успешно действовать во внешней среде, необходимо определить внутренние слабые и сильные стороны предприятия и делать упор на сильную его сторону. Эта оценка проводится с помощью SWOT – анализа таблица 2.1. Полученные оценки позволят предприятию разработать стратегический план, определяющий направление и способы достижения поставленных целей [19].

Таблица 2.1

SWOT- анализ ОАО «СВОБОДА»

Важнейшей сильной стороной ОАО «СВОБОДА» является его успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели, высокая степень соблюдения договорных обязательств.

2.2 Организационная структура и система управления персоналом в компании

Во главе компании ОАО «Свобода» - генеральный директор, ему подчиняются топ-менеджмент, который состоит из следующих руководителей: финансовый менеджер, менеджер по продажам, менеджер по производству, менеджер по логистике, менеджеры по филиалам.

Организационная структура управления в компании является линейно-функциональной и представлена на рисунке 2.2 [24].

Руководство компании ОАО «Свобода»

Отдел закупок

Отдел по персонану и развитию

Отдел логистики

Отдел производства

Отдел информационного обеспечения

Отдел качества

Финансово-экономический отдел

Технический отдел

Рисунок 2.2. - Организационная структура управления компании ОАО «Свобода»

Для всех подразделений организационной структуры предприятия разработаны положения об отделе и должностные инструкции всех сотрудников. На основе положения организуется повседневная деятельность подразделения, определяется степень ответственности за выполнение возложенных на него задач и функций. Применение положения позволяет более полно и обоснованно оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его моральном и материальном стимулировании [19].

Для компании важно, чтобы принципы устойчивого развития не только декларировались менеджментом Компании, но и разделялись всеми сотрудниками. Поэтому она поддерживает и поощряет сотрудников в следовании принципам устойчивого развития и инициативам корпоративной социальной ответственности. В Компании существует система премирования, построенная на основе оценки результативности каждого сотрудника по семи направлениям деятельности, где отдельно оценивается результативность в области корпоративной социальной ответственности: достижение коммерческих и финансовых результатов, эффективное управление, развитие персонала, лидерство, выстраивание отношений, внедрение инноваций, корпоративная социальная ответственность.

Корпоративное видение в компании ОАО «Свобода» определяет миссия, стратегия и ценности [24].

Миссия – «Всесторонне заботимся о красоте и здоровье наших потребителей, строить партнерские отношения с нашими клиентами, достойно вознаграждать наших сотрудников». Главная задача – «Укрепление здоровья, сохранение красоты, продление молодости»

Для успеха любого бизнеса критично важно иметь правильно сформулированную стратегию и уметь ее эффективно реализовывать. Стратегия на рисунке 2.3 [23].

Рис. 2.3. Стратегия и ценности компании ОАО «Свобода».

Волонтерские программы являются неотъемлемой составляющей деятельности ОАО «Свобода». Корпоративное волонтерство в ОАО «Свобода» - это добровольное участие сотрудников в социальных и благотворительных инициативах, организованных при поддержке Компании в каждом регионе присутствия.

Сформировать положительное мнение о Компании среди потребителей можно разными способами. Самый простой и действенный – просто показать все как есть. В компанни открыли новый экскурсионный проект «КОСМЕТИКА «СВОБОДЫ», экскурсии на производство для всех желающих рисунок 2.4 [24].

Рис. 2.4. Экскурсия на производство в компании ОАО «Свобода».

Все экскурсии проводятся бесплатно, – и это выгодно отличает их от тех, что организуют другие производители рынка косметики.

Экскурсию обязательно проводят для новых сотрудников, показывают не только процесс производства, но и музей. И обязательно после ознакомления с компанией сотрудников просят дать интервью о сложившемся мнении о компании ОАО «СВОБОДА».

Достижение целей в бизнесе непосредственно зависит от таланта и заинтересованности сотрудников. Поэтому компания стремимся привлекать способных сотрудников и помогать им максимально раскрыть свой потенциал.

Сотрудники должны иметь мотивацию и проявлять энтузиазм, - поэтому руководство держим их в курсе всего, что происходит в Компании, и прислушиваемся к их мнениям. Для этого есть множество инструментов: корпоративное издание Компании, конкурсы новаторских идей, ящики для сбора предложений, Дни открытых дверей и «Круглые столы» с руководством и многое другое.

Ежегодно проводимый в Компании опрос, имеющий целью выявить уровень заинтересованности персонала, дает возможность сотрудникам выразить свои мнения по широкому кругу вопросов. Руководство внимательно учитывает их пожелания и разрабатывает планы действий в ответ на вопросы и предложения, выраженные сотрудниками.

Принципы корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития неотъемлемы от подхода компании к ведению бизнеса. Стремления и обязательства воплощены в миссии и ценностях Компании. Корпоративная социальная ответственность является одним из ключевых элементов бизнес-планов и критерием для оценки качества работы сотрудников.

Компании ОАО «СВОБОДА» опирается на ряд внутренних нормативных систем и правил Компании. В основе методов работы лежит Кодекс делового поведения Компании, закрепляющий стандарты делового поведения, соблюдения которых ожидаются от всех сотрудников.

Развитие корпоративной культуры в Компании нацелено на увеличение уровня приверженности сотрудников целям бизнеса и является фокусной областью при управлении персоналом.

2.3 Оценка состояния корпоративной культуры ОАО «СВОБОДА» и выявление проблемных зон по ее развитию

Персонал ОАО «Свобода» – это ключевой капитал Компании.

Именно поэтому Компания уделяет большое внимание своим сотрудникам, набирает лучших, развивает и обучает их, а также обеспечивает комфортные условия труда.

Управлением персоналом в Компании занимаются 64 сотрудника отдела по персоналу и развитию.

Каждый отдел реализует полный цикл работ в области управления персоналом, включая подбор, работу с талантами, обучение и развитие, а также компенсации и мотивацию. По результатам работы в области управления персоналом ежемесячно готовится отчетность, ежеквартально отслеживается выполнение планов по обучению.

В подразделениях на постоянной основе один раз в три года проводится Workplace Assessment Audit (аудит социальной ответственности) на соответствие условий труда законодательным и внутренним требованиям.

Деятельность ОАО «СВОБОДА» в области управления персоналом осуществляется по четырем основным направлениям:

• корпоративные ценности и культура;

• управление талантами;

• развитие потенциала;

• повышение организационной эффективности.

Для отслеживания результатов работы по развитию корпоративной культуры c 2007 года проводится исследование уровня вовлеченности и следования ценностям сотрудников, которое позволяет понять, насколько сотрудники удовлетворены работой в Компании и разделяют ее ценности. Внешним независимым подрядчиком проводятся опросы, результаты которых закрепляются в трех индексах:

• индекс следования ценностям показывает, какая доля сотрудников разделяет Ценности Компании;

• индекс вовлеченности определяет степень участия сотрудников в жизни Компании,

• индекс Амбассадорства – какая доля сотрудников считает себя амбассадорами Компании и бренда.

В 2018 году в опросе приняло участие более 1000 работников Компании, что составило около 100% от общей численности персонала на момент проведения исследования. Тест-анкета для выявления уровня корпоративной культуры в Приложение 3. По уровню Вовлеченности по сравнению с 2017 годом результат повысился на 5%, с 65 до 70%, а по следованию Ценностям – на 6%, поднявшись с 71 до 77% по релевантной схеме расчета рисунок 2.5. В 2018 году была внедрена новая система расчета индексов, по ней значения составляют 88 и 84% соответственно. Индекс Амбассадорства, рассчитываемый впервые, составил 89%

Рис. 2.5. Динамика основных индексов в области корпоративных ценностей и культуры в релевантной системе расчета за 2016–2018 годы, %

Результаты исследования транслируются сотрудникам проводятся вспомогательные встречи руководителей и подчиненных. После проведения анализа разрабатываются и внедряются инициативы, направленные на повышение уровня Вовлеченности и следования сотрудников Ценностям, а также составляются планы действий по каждой отдельной функции.

На 2019 год запланированы специальные инициативы для вовлечения сотрудников в процесс продвижения корпоративных ценностей. Целью на 2019 год является достижение значения индекса Вовлеченности сотрудников 100%, индекса следования Ценностям Компании – 100%, индекса Амбассадорства – 100%. Долгосрочной целью по данному направлению работы с персоналом является повышение доли сотрудников, разделяющих корпоративные ценности, до 100%.

В Компании разработана система отбора преемников, которая включает в себя оценку результативности и потенциала сотрудника и подтверждение оценки на форумах по развитию персонала. В 2018 году 800 человек приняли участие в форумах по развитию персонала. В 2019 году получили продвижение 696 человека, 194 человек из них принимали участие в процессе оценки деятельности и развития персонала годом ранее.

Компания придерживается принципа «Ключевые люди на ключевые позиции», заключающегося в том, что данные роли отводятся высокорезультативным и высокопотенциальным сотрудникам. В 2018 году индекс ключевых работников на ключевых позициях составил 76%.