Файл: Корпоративная культура в организации (Основные понятие корпоративной культуры: цели, принципы, этапы).pdf

Подобный мониторинг рабочей среды позволяет выяснить, чем живет коллектив и превентивно отреагировать на различные ситуации. Зачастую выявляются самые неожиданные и необычные проблемы.

Исследования показали, что лояльность работников положительно воздействует на лояльность клиентов: так, при росте лояльности работников компании на 1% в квартале, лояльность клиентов этой компании увеличивается на 1,25% в этом же квартале. А грамотно выстроенная на основе полученных при оценке результатов мотивация не только работает на удержание существующих сотрудников, но и создает привлекательный имидж компании как работодателя, повышая ее конкурентоспособность на рынке [12].

Единая система ценностей позволяет задать общий вектор развития компании. Корпоративная культура повышает общее настроение сотрудников, вырабатывает уважение к компании и личной причастности к общему делу. Однако, ссылаясь на многочисленные исследования, только 10-15% общего числа предприятий на постсоветском пространстве занимаются закреплением общей системы ценностей в своем коллективе[17].

Любое предприятие должно вовлекать в процесс создания корпоративной культуры всех сотрудников. Только в этом случаи есть шанс, что она закрепиться в сознании коллектива. При этом если компания внедряет новую систему ценностей без учета мнения большинства, будут всегда присутствовать недовольные.

Элементы корпоративной культуры – это, образно говоря, пазлы, которые, соединенные вместе, воспроизводят общую картину ценностей предприятия. Каждый из элементов зависим от другого или вытекает из него. При этом набор таких «пазлов» для каждой компании индивидуальный. Необходимо учитывать специфику организации при подборе каждого элемента [10].

Но существует стандартный набор элементов, применимый для большинства компаний [17]:

1. Внутрифирменное обучение;
2. Наличие наставников;
3. Корпоративные издания;
4. Корпоративные праздники и знаменательные даты;
5. Корпоративный музей;
6. Встречи руководства с сотрудниками.

Любой элемент, в общей системе правил и ценностей коллектива, должен быть логически обоснован и максимально оправдан согласно конечному результату. А все главные требования должны быть закреплены в документации: приказах, распоряжениях и обязательны к ознакомлению каждым сотрудником под роспись [9].

1.3 Организация процесса формирования и развития корпоративной культуры на предприятиях в современных условиях

Многие компании проводят опрос и составляют портрет корпоративной культуры используя анкету ДЕНИСОНА в Приложение 2 [18]. Используя эту анкету для опроса, в результате, можно увидеть все сильные и слабые стороны корпоративной культуры компании.

В анкете 60 утверждений. Работник оценивает каждое утверждение по шкале от 1 до 5 баллов в зависимости от того, насколько это утверждение, по его мнению, соответствует положению дел в компании. Сложив все баллы, выставленные сотрудниками по каждому утверждению и разделить эту сумму на количество сотрудников получиться по каждому утверждению сумма среднего балла. Далее определяется средний балл по группе утверждений. Всего таких групп 12 (60 вопросов условно поделены на эти группы). Каждая показывает, насколько развито то или иное качество корпоративной культуры компании. Результат можно представить на схеме, рисунок 1.2.) [18].

Рис. 1.2. Портрет корпоративной культуры по методу ДЕНИСОНА

Оси на схеме показывают насколько гибка или стабильна корпоративная культура (параметры «Стабильная» и «Гибкая» и на кого она более ориентирована – на сотрудников или клиентов (параметры «Внутренний фокус» и «Внешний фокус») [18].

На схеме показаны четыре блока, которые характеризуют следующие понятия:

Адаптивность – насколько быстро способна компания адаптироваться к новым условиям, ориентирована ли на клиента, какое внимание уделяется обучению;

Миссия – понимают ли сотрудники задачи, которые стоят перед компанией, знают ли стратегию развития;

Согласованность – показывает, объединяют ли сотрудников общие взгляды или у них разногласия, придерживаются ли они одних ценностей;

Вовлеченность – делигируются ли полномочия какое внимание компания уделяет развитию способностей сотрудников, ориентированы ли люди на командную работу [21].

Согласно данному анализу, можно увидеть портрет корпоративной культуры компании: какой из факторов, условно говоря, развит на 1 балл, какой – на 2 или 3 балла, а какой на 5. Исходя из этого можно понять, над чем необходимо работать, чтобы усилить те или иные составляющие корпоративной культуры.

Так же можно рассчитать средний стаж работы и коэффициент текучести по каждому подразделению. Это, конечно, не основной критерий, по которому можно судить об атмосфере в коллективе (могут быть разные причины для текучести). Тем не менее он может показывать, как долго люди хотят работать в ней. Если, скажем, в подразделениях всего 10 % сотрудников работают больше двух-трех лет, это плохой показатель [18].

Еще один сособ, это проанализировать систему поощрений и наказаний, сравнить с корпоративными ценностями. Первое, что нужно проверить, – насколько прозрачна система. Понимают ли сотрудники, кто и за что их вправе наказать или поощрить, соразмерны ли наказания провинностям [9].

Самое главное, это разработка Положение о корпоративной культуре, необходимо знать какие правила и нормы включить в локальный документ, чтобы они «работали». Конечно, этим свод правил не исчерпывается.

Жизненные циклы, которые проходит компания, и соответствующий каждому циклу подход к формированию корпоративной культуры показан на рисунке 1.3 [14].

Рис. 1.3. Жизненные циклы компании и соответствующие им подходы к формированию корпоративной культуры

Из рисунка видно: если компания только что создана и проходит этап формирования, необходим харизматичный руководитель (лидер), задающий тон формированию корпоративной культуры. Это человек, вокруг которого люди будут объединяться и с которого будут брать пример [22].

Когда компания перейдет на стадию роста, необходимо собрать правила и традиции, зародившиеся в каждом подразделении, выбрать лучшие элементы из субкультур каждого отдела и начинать формировать систему корпоративных правил. На этапе зрелости (или стабильности) компании распространяются общие правила на все подразделения компании. Процесс идет в обратном порядке: особенности каждого отдела должны приводиться в соответствие с системой корпоративных норм. Самый ответственный момент – кризис зрелости, после которого наступает или новый рост, или закат (спад). В этот решающий период необходимо внедрять в корпоративную культуру радикальные новые элементы.

Если же компания находится на этапе заката, то необходимо пересмотреть всю корпоративную культуру, обновить правила и принципы. В этот период, также как и во время создания компании, стоит сделать ставку на лидера, который поможет вновь сплотить коллектив и заложить основы новой корпоративной культуры [18].

Один из способов выявить недостатки и исправьте их, это определить к какому типу корпоративной среды относиться компания. Существует четыре условных типа такой среды, и каждому присущи свои достоинства или недостатки (см. таблица 1.3) [13].

Таблица 1.3

Четыре типа корпоративной среды

Определив, к какому типу ближе корпоративная среда организации, можно внести в Положение о корпоративной культуре коррективы, указанные в таблице 1.3.

У корпоративной культуры должны быть свои атрибуты: знаки отличия, корпоративные цвета, правила дресс-кода, примеры наборов символов и их назначение показаны в таблице. 1.4 [8].

Таблица 1.4

Символы и атрибуты корпоративной культуры

Символы и атрибуты корпоративной культуры будут ассоциироваться с организацией, символизировать ее уникальность.

Таким образом, совершенствование корпоративной культуры – процесс, осуществляемый на основе диагностики существующего положения.

Корпоративная культура должна внедряться на предприятии воспитательными и идеологическими методами.

Дальнейшее совершенствование корпоративной культуры заключается:

• в улучшении социально-психологического климата в коллективе;
• проведении постоянной диагностики сложившейся корпоративной культуры и оценки степени удовлетворенности ею персонала;
• внедрении специализированного программного обеспечения.

2. Анализ корпоративной культуры в компании ОАО косметическое объединение «СВОБОДА»

2.1 Характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «СВОБОДА»

Фабрика «СВОБОДА» возникла на базе первой в России парфюмерной фабрики Товарищества «А. Ралле и Ко», которая была основана в 1843 году в Москве на Вятской улице французским подданным, купцом Альфонсом Антоновичем Ралле [19].

Полное название: ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «КОСМЕТИЧЕСКОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ «СВОБОДА» и расположена по адресу: 127015, г. МОСКВА, ул. ВЯТСКАЯ, д. 47. Основной вид деятельности: «Химическое производство / Производство парфюмерных и косметических средств». [24].

ОАО «СВОБОДА» - это современное мощное российское косметическое производство. На предприятии работает свыше 1200 человек. Производственную структуру предприятия составляют 4 производства: мыловаренное, тубное, косметическое производство и производство зубных паст и шампуней рисунок 2.1 [24]. Ассортимент выпускаемой продукции насчитывает более 300 наименований разнообразных по свойствам и назначению изделий - это туалетное мыло, средства по уходу за кожей лица и тела, за волосами и кожей головы, за полостью рта, детская косметика и косметические изделия специального назначения.

ПРОИЗВОДСТВО МЫЛА И ГЛИЦЕРИНА

Дата основания производства: 1843

Выпускаемая продукция: хозяйственное, нейтральное, детское мыло и мыло группы «экстра»

Потенциальная мощность: до 60 тонн мыла в день

Количество работников: 82 человека

ПРОИЗВОДСТВО ЗУБНЫХ ПАСТ И ШАМПУНЕЙ

Дата основания производства: 1952

Выпускаемая продукция: зубные пасты, ополаскиватели для полости рта, шампуни, гели для душа, гели и пенки для умывания, пена для ванн, лосьоны после бритья

Потенциальная мощность: до 1 млн. штук продукции в день

Количество работников: 97 человек

ТУБНОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Дата основания производства: 1972

Выпускаемая продукция: алюминиевые тубы (возможен выпуск туб с мембраной, латексным кольцом; в качестве сырья для туб используется Алюминий А7 (99,7%)), ламинатные тубы