Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Сущность и содержание организационной культуры).pdf

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями и выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников организации.

5. Что является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание, и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффектностью, может иметь огромное значение для формирования организационной культуры.

Это не полный перечень факторов, формирующих и поддерживающих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

1.4 Изменение организационной культуры

Суть организационной культуры заключается в том, что она подвержена эволюционным изменениям, а не революционным. Управление изменением культуры влияет на отношения, которые были сформированы в течение длительного периода времени, поэтому этот процесс является сложным и болезненным для организации. Изменения в культуре требуют создания новых критериев найма работников, реформирования системы мотивации, создания новых критериев продвижения по службе и даже пересмотра базовых ценностей. Изменения в организационной культуре часто вызывают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям. Изменение организационной структуры должно привести к изменению поведения каждого члена организации и, отчасти, ее психологии.

Управление культурными изменениями трудно унифицировать, но можно выделить некоторые принципы. Когда корпоративная культура меняется, менеджеры должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, почему это важно, и о действиях, которые моделируют определенное поведение.

Процедура изменения организационной культуры должна учитывать:

- изменение объектов и объектов внимания со стороны руководителя;

- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

- перепроектирование ролей и изменение направленности в программах обучения;

- изменение критериев стимула;

- изменение акцентов в кадровой политике;

- изменение организационных символов и обрядов и т.д.

Для реализации изменений можно рекомендовать следующие механизмы:

Механизм участия: необходимо вовлекать людей в решение важных для организации вопросов, исходя из их возможностей.

Символический механизм управления: используется для поддержки элемента, который наиболее важен для организации. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, уничтожение президентом старых образцов продукции на глазах у своих заместителей и сотрудников) или резким изменением внутренней политики компании.

Механизм взаимопонимания: постоянно информировать людей, объяснять им, что от них требуется и зачем нужны перемены. Люди хотят понять суть явлений и событий, которые на них влияют. Взаимопонимание повышает гордость и взаимную ответственность.

Система вознаграждения: вы должны быть очень осторожны, потому что если есть несоответствие между рекламируемыми и реально оцениваемыми качествами, негативные последствия неизбежны при продвижении.

Таким образом, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс чрезвычайно сложен и трудоемок, требуя от людей, которые им управляют, выдающихся лидерских качеств, настойчивости, терпения и стратегического мышления.

Глава 2. Развитие организационной культуры

2.1 Внутренняя и внешняя среда организации

Внутренняя среда организации - это перечень всех внутренних факторов, процессов и ресурсов организации, влияющих на функционирование и развитие организации. Состояние внутренней среды организации во многом зависит от решений, которые принимают ее руководители. Внутренняя среда - это потенциал (возможность, сила), который организация использует для достижения своих целей, и фактически цели любой организации должны соответствовать ее возможностям. Существуют различные точки зрения на составляющие (компоненты) внутренней среды предприятия. Давайте рассмотрим некоторые из них.

Под внутренней средой организации понимается совокупность принадлежащих ей свойств, так называемых "внутренних переменных". К ним относятся:

1) Pазделение труда - pазделение различных видов деятельности и их отнесение к конкретным субъектам. Это служит основой для их дальнейшей специализации. Существует два вида разделения труда: горизонтальное - по видам деятельности, и вертикальное - между руководителями и исполнителями.

2) Технология, или взаимосвязь между отдельными видами работ. Технология - это любое средство преобразования сырья, будь то люди, информация или физические материалы, для производства желаемых продуктов или услуг.

Существует четыре основных типа технологий:

- складные - характеризуются тем, что все работы внутри организации направлены на достижение общего конечного результата, при этом слабо связаны, а завершение их дает последняя операция (сборка);

- последовательный - предполагает, что работа течет друг от друга, и ни одна не может начаться до окончания предыдущей (конвейер);

- связанные - означает, что работы взаимно обусловлены, но не обязательно их выполнение в строгой последовательности (разработка документа разными специалистами);

- групповая - заключается в том, что работы выполняются на одном стационарном объекте (строящемся доме).

3) Дифференциация-распределение труда между отдельными участниками трудового процесса, когда каждый получает определенный результат, имеющий самостоятельную ценность, но с точки зрения организации не являющийся полным целым (производством отдельной части).

4) Интеграция дополняет дифференциацию и предполагает сотрудничество исполнителей, что придает трудовому процессу единство и целостность. Интеграция-это процесс объединения усилий различных подсистем (подразделений) для достижения целей организации.

5) Oрганизационный порядок - это совокупность автоматически действующих правил и норм поведения и управленческих задач, в соответствии с которыми исполнители могут действовать самостоятельно, не обращаясь за руководством к руководству.

6) Взаимоотношения участников организации. Они могут быть: либо деловыми, связанными с выполнением служебных обязанностей, либо эмоциональными, основанными на симпатиях и антипатиях.^[9]

Американские авторы М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури предлагают выделять пять внутренних переменных: цели, структура, задачи, технология, люди.^[10]

Организацию они определяют как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей и рассматривают ее как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Целями называются конкретные конечные результаты или состояния, которых хотят достигнуть работники предприятия совместными усилиями.

Структура предприятия представляет собой соотношение уровней управления и функциональных подразделений (функциональных областей - областей деятельности, в которых функционируют подразделения в интересах организации в целом. Сюда относятся маркетинг, производство, обучение кадров, планирование финансовых ресурсов), используемых для достижения целей.

Задача – это работа или ее часть, которая должна быть выполнена в определенный срок и определенным образом в процессе реализации цели.

Технология – это любое средство (машины, механизмы, инструменты, навыки, приемы, знания), с помощью которого элементы входа (заготовки) преобразуются в элементы выхода (готовая деталь).

Люди – это конкретные лица, составляющие коллектив предприятия со всем разнообразием их индивидуальный и коллективных качеств и поведения.

Все внутренние переменные взаимосвязаны между собой и образуют социотехническую систему (потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные) (рис.4).

Данная схема дает понимание того, что при принятии решения по изменению какой-либо внутренней переменной руководитель должен учитывать влияние этого изменения на другие переменные и принимать соответствующие решения по их адаптации. Например, в организации принимается решение по изменению технологии производства продукции, при этом следует обратить внимание на уровень подготовки персонала (люди), провести корректировку задач, которые будут ставиться перед работниками, проанализировать организационную структуру на предмет ее соответствия новой технологи и провести разъяснительную работу среди сотрудников предприятия.

Рисунок 4. Социотехническая система

Отечественные авторы, в частности О.С. Виханский и А.И. Наумов, рассматривают внутреннюю среду организации с точки зрения функциональных процессов реализуемых в ней и необходимых для успешного функционирования.^[11]

Как правило, выделяют следующие основные процессы:

• производственный процесс;

• маркетинговая деятельность;

• финансовая деятельность;

• процессы управления персоналом;

• управленческий (административная деятельность) процесс;

• aккaунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством заключается в управлении процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на вход в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде.

С этой целью руководство осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием изделия; подбор технологии, размещение персонала и оборудования в процессе оптимизации себестоимости изготовления и выбор методов изготовления изделия; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов.; управление запасами на складах, включающее управление хранением закупаемых товаров, полуфабрикатов собственного производства для внутреннего потребления и готовой продукции; контроль качества.